La semana pasada via twitter llegué a un interesante post de Sean Kelly en FranBest titulado en traducción libre algo así­ como ¿Porqué fracasa la Franquicia y como remediarlo? (Why franchise fail and what to do about it?) Como siempre digo en mis cursos de conflictividad la moneda del fracaso como casi todo en franquicia tiene dos caras. Y el post ( publicado en dos partes ) las analiza a mi entender con la claridad de quién lleva años en esto ( bien trabajados, que también se pueden llevar años en esto mal trabajados). Todo parte de un Tweet de Jenny, una twittera franquiciada no identificada pero real que twittea la siguiente frase: "Never ever get involved in a franchise,I have signed a deal with the devil." (nunca volveré a estar en una franquicia. he firmado un pacto con el demonio) Naturalmente la curiosidad para un consultor en franquicia daba como para entrar en sus tweets y ver que:

• Su foto en twitter la muestra tumbada perezosamente en un sofa
• Su Bio poní­a: Operando una compañí­a de.... y desesperadamente buscando una conversación interesante

Algunos de sus tweets recientes decí­an:

• 12:59 PM Mar 10th sentada en mi tienda esperando una repentina "avalancha de clientes"
• 12:13 PM Mar 18th Mirando por la ventana viendo como la vida pasa
• 7:29 AM Mar 20th Preguntandome si haré algo hoy. tal vez debiera intentar algo de "marketing".
• 1:09 PM Mar 23rd he pasado años escogiendo mis 5 albumes favoritos de facebook. Ya los he acabado y todo el mundo los puede ver. Me siento pretenciosa !!!

Ni que decir tiene que en vez de intentar enlazar su twitter con cientos de potenciales clientes de su area de exclusividad, Jenny seguí­a entre otros famosos a Neil Diamond, a Britney Spears, Demi Moore..y a Barack Obama ( ¿?). Evidentemente Jenny esperaba que su unidad funcionase por si sola, no pone una foto de profesional energica si la de una "perezosa", y mira pasar el tiempo por la ventana. Como dice Sean en su post: "no hace falta tener una bola de cristal para ver que el negocio irá a la ruina y la unidad cerrará, salvo intervención divina". Jenny perdera su inversión su credito bancario ya tal vez su casa por impago de hipoteca. El arrendador tendrá un local improductivo y proximamente vací­o y no cobrará su cheque, y los proveedores de la maquinaria de imprenta ( a eso se dedica su franquiciador) la tendrán usada en su almacén sin producir. El Franquiciador perderá sus royalties de los próximos cinco años y la falta del royalty de publicidad debilitará su capacidad de aparecer en los medios, (los que sean). Naturalmente su reputación en la zona caerá, (habrá cerrado él a ojos de todos) y deberá revender la zona con dificultad y encima deberá explicar en su DIP ( para entendernos) este cierre. La cosa acabará en litigio y Jenny acusará al franquiciador de promesas irrealizables, de no darle el suficiente apoyo y en suma que su negocio es mentira. Y ni que decir tiene que el franquiciador dirá que Jenny no siguió ni el manual de operaciones ni la formación ni el sistema y que es responsable de su propio fracaso. Pero claro....

• ¿quién escogió a Jenny?
• ¿Era previsible este resultado con una buena selección y la correspondiente aplicación de unos criterios previos?.
• Siendo así­ ¿ se podí­a haber reconducido a Jenny con una buena formación en ventas?
• ¿Cómo llegó Jenny a la idea de que de pronto los clientes vendrí­an en avalancha?
• ¿o es que a lo mejor no habí­a un programa de ventas claro que seguir por la franquiciada?

Señores, como en el Evangelio: "quién este libre de culpa que tire la primera piedra". La expansión en franquicia es una cuestión de metodo y duro trabajo y no un mercado persa de "aquí­ te pilló aquí­ te mato" ( si tienes un cheque), porque si no la cosa acaba de forma desagradable. Con metodo no hay peligro. Suele salir bien y si te equivocas sabes donde y se puede arreglar.
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En el dia de mi post 800 ( que ya son) he pensado en algo que pudiese recoger al menos parte del inmenso trabajo realizado hasta ahora. Así­ que por aquí­ van unas conclusiones, sencillas y prácticas de que demonios es eso de ser franquiciado y de lo que uno se tiene que preguntar antes de decidir.

1. Pregúntate si eres emprendedor o no, pregúntate si realmente estas dispuesto a arriesgarte al juego de las ventas ( por seguras que parezcan) para sobrevivir, contra el salario asegurado del dia 30, por mucho que hoy no tengas trabajo.
2. Pregúntate si te gusta cumplir ordenes; vas a estar en un sistema que se rige por la cultura del cumplimiento. No te engañes, pagas por obedecer las reglas del juego del franquiciador porque si no estas pagando por nada. Si tienes tus propias ideas de como debe ir el negocio del franquiciador, entonces desengañate: No eres franquiciado.
3. Escoge primero el sector, después ya lo harás con la enseña. Pero asegurate en ambos casos que la cosa te gusta porque te vas a pasar en ella un montón de años, con un estilo y una forma de vivir la vida y tu familia que va a quedar determinado por tu elección.
4. Al ser franquiciado escoges ser un emprendedor, aunque con menos riesgo que los demás, pero emprendedor al final; Y los emprendedores ponen dinero en su negocio, si todo el dinero con el que vas a emprender te lo tiene que dar el banco. Olvidalo tu no quieres emprender, quieres comprarte el negocio gratis con los beneficios a futuro del negocio que compras... ¿Y si no vienen?
5. Escoge tu franquicia pensando en el staff que pilota el barco. El sistema de franquicia se basa en la confianza mutua. Si no te gustan los que dirigen la central, cualquier otra enseña será mejor. No inviertas en un sitio donde no confias en los que controlan el cotarro, por bueno y de éxito que sea el negocio.
6. Imaginate operando la unidad. ¿es lo que quieres?. Asegurate. No sirve de nada ganar dinero en una cosa que te aburre y te amarga, acabarás "no ganando" dinero.
7. Preguntate si estás dispuesto a mejorar los resultados medios de la enseña que contratas ( siempre con sus sistema) o si simplemente pretendes vivir de los resultados que te presentan como normales. Si escoges lo segundo probablemente fracasarás.

Ser franquiciado es mucho más que pagar un canon de entrada y hacer una inversión por adelantado y esperar a que el negocio funcione solo . Ser franquiciado no es tan fácil. Se requiere "piel de franquiciado". ¿La tienes tú?.
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Hoy he tenido un dia yankee. Me he pasado el dia negociando con un franquiciador americano que quiere aterrizar en españa y su potencial MF. Lo allí­ hablado y quién son corresponde al secreto de lo profesional, las cosas interesantes comentadas relativas al mundo de la franquicia no. Un punto interesante ha sido cuando hemos hablado en la negociación del "underreporting", es decir la posibilidad de que el franquiciado no esté reportando todas las ventas para minimizar el royalty, con el consiguiente engaño también respecto al desarrollo de la unidad. Esta posibilidad parece como más factible cuando el cliente final de la unidad es más el particular que una empresa y el control de los ingresos no está perfectamente automatizado en el software de gestión. Lo cierto es que la respuesta del franquiciador americano a la cuestión ha sido simple: No controles la facturación, controla indirectamente la misma a través de otros indicadores de la operatividad de la unidad, por ejemplo el ratio de conversión acción comercial/venta, el número de operaciones realizadas o el stock de la unidad si se vende producto. Lo cierto es que este control indirecto produce unos beneficios interesantes; por ejemplo, no controlar la facturación es no hablar de dinero, lo cual siempre esta bien cuando queremos hacer enfásis en la relación con el franquiciado; al controlar otros factores más operativos, el interés del franquiciador se percibe como enfocado al desarrollo de la unidad y su rentabilidad, lo cual contribuye a una mejor percepción del mismo y de la relación; y por último el esfuerzo de control se traduce en dos resultados, control del dinero y control de la unidad, dos en uno y con una mejor percepción del franquiciado. Hombre así­ visto yo lo compro. Seguro que habrá quién a pesar de todo engañe igual, pero no será "underreporting", será error al escoger que es otra cosa.
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Ultimamente gran parte de mi trabajo como consultor me lleva a la expansión. Hoy he estado trabajando muy profundamente en un track de selección de franquiciados y cuanto más trabajo y perfecciono estos programas me doy cuenta de los terriblemente efectivos y adecuados que son...para la gente con el perfil buscado. Lo cierto es que un buen trabajo de track de venta produce demasiados beneficios buscados por todos y que no se pueden obviar: - Al candidato le hacen el proceso previsible y totalmente transparente, si no le interesa lo va a ver enseguida, porque una secuencia ordenada de la "verdad" sobre la enseña, no deja lugar ni al engaño ni a la exaltación exagerada. - Permite secuenciar ordenadamente y temporalmente y en consecuencia agendar el lanzamiento de la actividad del franquiciado si es que esta se va a producir, permitiendo además que el proceso se estanque o avance en función del deseo del candidato. - Al franquiciador indudablemente le permite economizar su programa de expansión: lo que entra en el proceso lo hace porque así­ debe ser y coincide con el perfil del candidato para el que el proceso fue ideado. - Da tranquilidad y precisión a la enseña. Sabe que el candidato va por ese camino o simplemente y sin angustí­as: no va. Así­ que con tranquilidad a por otro. Son sólo algunos de los beneficios que una planificación ordenada de la seleción de candidatos produce, y que sin duda benefician a todos los que quieren ser "transparentes". Porque lo cierto es que la honestidad vende un huevo...con perdón de la expresión. (Y lo digo por experiencia)
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Planteaba Alberto Lázaro la semana pasada en un comentario sobre si el broker debí­a tener exclusividad de sector. Como le dije que contestarí­a en un post porque daba para ello. Allá vamos.

• Una primera aproximación parece favorable a esa exclusividad. Garantiza que el juego es limpio y que los contactos vengan de donde vengan sólo pueden ir a un saco.
• De ser así­, se obliga al broker a que en su portfolio de "marcas" haya una por sector para que exista una cierta variedad, variedad que, necesariamente va a ser limitada, cerrando el paso a contactos generados por el propio broker que tengan definido el sector y que no lo hallen en su portfolio de marcas.
• Una aproximación más al detalle y con la práctica diaria parece señalar que no es incompatible la existencia de varias marcas del mismo sector si:

• Las marcas no son competencia directa ( mismo rango de inversión y similar concepto).
• Si las marcas objeto de la cuestión conocen esta circunstancia y confian en el broker, no tiene que haber problema. Cuanta más floreado sea el ramillete del sector mejor para todos, más contactos bien segmentados y más precisión en la elección, garantizando sea cual sea un mejor resultado.
• Es una variable de fiabilidad del broker en su trabajo que sea especialista en el sector, lo cual es más posible trabajando para varias marcas del mismo.

En cualquier caso un portfolio de marcas reducido para una comprensión mejor del proceso y de los valores de la enseña sigue siendo lo recomendable.

Comentarios?
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Veamos primero lo que ha comentado nuestra gente en el blog de hoy (por ayer), La gente no se ha definido por un lado o por el otro y más bien apuesta por soluciones mixtas, con el matiz de expansión internacional que parece ser harina de otro costal. En cuanto a brokers:

• Un aspecto fundamental en el que todos coinciden es en la profunda relación de confianza que debe existir con el broker y la central, llegando algunos a querer conocer como es la compañí­a broker, quién la conforma y cual es su experiencia y habilidades, lo cual determina su decisión de identificar y contratar.
• Un aspecto en el que parecen estar también de acuerdo todos es en que el broker es un apoyo al departamento de expansión, y que la relación con él es complicada si hace el outsourcing exclusivo de la expansión de la compañí­a, porque pivotar la "presión" del crecimiento, propia de la naturaleza de la central franquiciadora sobre el broker que además solo va a resultado, ( o en un porcentaje alto a resultado), parece claro que va generar tensiones no deseables en la relación por la desalienación de objetivos entre unos y otros (perfiles claros vs cualquiera vale porque solo vivo de esto)
• En este punto Javier de Rivera nos plantea también la necesidad de si los conocimientos del broker deben ser "sólo de expansión" o si debe ser también alguién que sepa más. Este me parece un punto interesante, porque la realidad que yo he experienciado es que tienen mejores rersultados como directores de expansión aquellos que conocen más derivadas de la realidad franquiciadora, ( operaciones, gestión con franquiciados, estrategia, desarrollo financiero,etc...).
• También ha surgido la cuestión relativa a los tracks de proceso de uno y otro. Obviamente debieran ser los mismos y debiera estar limitado claramente hasta donde el broker lleva el lead dentro del proceso, y cuando interviene la central. En este punto creo interesante comentar que la identificación de perfiles seleccionables debe estar marcada de un inicio para evitar conflictos posteriores entre franquiciador y broker relativos a si el franquiciado es capaz o no, ( lo cual afecta al resultado del proceso y al bono de éxito del broker).
• Parece claro por lo dicho que el broker no es un intermediador cualquiera, debe conocer, perfiles y procesos del franquiciador y entender el concepto que vende para hacerlo como si fuese suyo, lo cual parece obvio, limita completamente su cartera de producto ( número de enseñas) a un tamaño chiquitin.
• Insiste bastante Enrique Morales en la falta de profesionalidad entre las posibilidades a elegir, y recuerda el ahorro de costes que supone un externo.

En cuanto a los departamentos de expansión propios las conclusiones son un poco más limitadas, pero claramente las hay:

• Todos los que han comentado, asumen la existencia de un departamento de expansión como algo claro. Entre otras cosas porque parece claro que una compañí­a franquicidora debe crecer y por lo tanto parece anti natural no contar con esfuerzos destinados a la expansión.
• Además, se piensa que un conocimiento profundo y experto del concepto que se vende es fundamental y por ello irrenunciable, lo cual pasa por el conocimiento diario de las operaciones de central y unidad, nivel al que solo se puede llegar desde dentro. En el grupo de Linkedin se comentó que además un departamento de expansión interno crea también un equipo con unos objetivos alineados completamente con los de la compañí­a y por lo tanto capaz de crear con su trabajo una relación con el franquiciado propia de la naturaleza de la franquicia y semilla de lo que debe ser una fuerte relación posterior.

En el grupo de Linkedin se decí­an más cosas que me parece interesante trasladar:

• Algunos son partidarios de brokers y otros no, depende de la tipologí­a de brokers. Existe un rechazo mayoritario al broker grande con muchas marcas, porque se entiende que si es así­, poco implicado estará en los valores y proceso de la compañí­a y solo estará interesado en conectar y cerrar la operación.
• Algunos objetan al broker como externo "no capaz" de trasmitir "la relación" y valores de la compañí­a franquiciadora y su staff, al candidato, y añaden el romanticismo que no debe perderse de generar un propio departamento interno muy ligado a los objetivos de la compañí­a, ( extremo que a mi sinceramente no me parece incompatible con lo otro).

En nuestros comentarios Jorge Sojo, por su trabajo, nos habla de la expansión internacional y de las ventajas en costes que supone tener un departamento de expansión internacional, sobretodo en los inicios del mismo, (cuestión en la que convengo). Lo cierto es el argumento descansa sobre una premisa muy obviada por el mundo franquiciador español cuando sale al exterior, cual es que la expansión internacional....cuesta dinero. Este es un poco el resumen de la cuestión y desde luego los que hemos estamos implicados en ella escribiendo y los que lo habéis leí­do ahora todos sabemos un poco más y tenemos inputs en los que pensar, para seguir trabajando en ello.....
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Via Franchise essentials llego al un artí­culo de Yahoo Finance en el que la SBA (Small Bussines administration, organo administrativo que concede créditos a emprendedores de pequeños negocios en USA) tiene por buena costumbre informar no sólo de los prestamos fallidos que no han funcionado, sino que en su programa de franquicia además indica de qué franquicias (los franquiciados no han devuelto el préstamo) y en qué cantidad y qué porcentaje afecta respecto al año anterior. Parece ser según esos datos desde el 2004 el ratio de "fallidos" en la devolución a subido del 3,1 % al 13,4 %, lo cual indica como la crisis también ha golpeado a los modelos de negocio de éxito. La gracia esta en publicar la lista de los Top 15 en fallos de devolución por sus franquiciados, lo cual desde luego es un dato actual buení­simo para saber en quién confiar tu dinero o no. Encabeza la lista Noble Roman ´s Pizza que tiene el dudoso honor de haber conseguido que el 53 % de sus franquiciados que pidieron un préstamo en 2008 no lo han devuelto. En la lista hay algún histórico de la franquicia en baja forma como Blockbuster ( no sabí­a que todaví­a se pueda considerar negocio alquilar DVD – cuanto daño hace aún el anti P2P), pero en cualquier caso esta claro que la lista es un servicio gubernamental que indica los caí­dos en combate con dinero del gobierno y a que enseñas pertenecen lo cual es un dato que ayuda a escoger mejor. Como aquí­ en España es imposible, a pesar del peso de la franquicia en el PIB ( sobre un 5 %), esperar que el gobierno prevea un programa especifico de creditos ICO para franquiciados, de momento veremos con "sana envidia" como un sistema sano de franquicia tiene, no solo sistemas financieros alternativos a los del mercado bancario para favorecer el emprendedurismo franquiciador, sino que tiene indicadores de corrección sobre la confianza depositada y a la vez señales de aviso a navegantes despistados Joder que envidia, la verdad, me encantarí­a ver como se dan esos prestamos aquí­ y a ver los franquiciados de qué enseña no los pueden devolver,...siento curiosidad..insana!!!.
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Ya hemos hablado en alguna ocasión de Atlanta en este blog. Esta Compañí­a que a mi entender ha comprendido perfectamente que franquicia es volumen ( y más cosas) ha desarrollado un sistema de crecimiento que combinando, gestión, inversión y apalancamiento financiero, junto a acuerdos con franquiciadores de restauración de referencia, ( Comess Group, El Racó, Taberna Bocatí­n) le proporciona un entorno de crecimiento de riesgo muy controlado. Este proyecto ( ya hoy valorado profesionalmente en 3.600.000 euros por BIANOR – mediante informe al alcance de quien quiera -) planea abrir 200 puntos de ventas franquiciados en los próximos 4 años, ( para alcanzar una valoración cercana a los 50.000.000 euros) un gran reto que no se va a hacer así­ como así­, pero que por algún lado empieza. Y precisamente su "Start line" se inagura el jueves que viene ( dia 22) en Castellana 36. Castellana 36, nace como emblema del grupo en la Capital Madrileña y presenta en España por primera vez un concepto TRIFRANQUICIA, lo que ha permitido junto a algunas disincroní­as del mercado inmobiliario obtener un precio de alquiler por metro cuadrado de 34 euros/m2 en una zona "prime" de la capital. El concepto nace con la idea no sólo de disminuir los costes fijos de lanzamiento y explotación con un mejor aprovechamiento de los espacios comunes, sino también con la idea de aprovechar las sinergí­as de venta cruzada que lógicamente va a generar la presencia de tres ofertas complementarias en un solo local (Lizarrán, El Racó, Rock & Ribbs), convirtiendo la ubicación en un perfecto destino final del consumidor. Ahí­ va estar (para los madrileños muy a la vista) "el flaggship store" de Atlanta, una sintesis perfecta de su apuesta, ( gestión, inversión, volumen, sinergí­as y visibilidad) combinada con un concepto de "franquiciador socio" del que se va de la mano por la senda de generar riqueza de forma conjunta. Como todo en esta vida...puede salir mal, pero me consta muy especialmente que el Bussines Plan,   la idea,   y el equipo de personas encargado de desarrollar el proyecto son las adecuadas para que eso no pase...dejemos pues que el tiempo sea su Juez. En cualquier caso la innovación está ahí­...multifranquicia (tri) en un solo local, con franquiciadores consolidados ( el fracaso del experimento de easyinternet café, subway y los helados no me vale, esto claramente es mucho más) y con una apuesta firme y profesional. Veremos que viento sopla y como estará el mar...
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Como ya he dicho en alguna ocasión, Franquicia viene del franquiciés que es una palabra que quiere decir CRECER. Bromas a parte,en un sistema de franquicia no hay mucho más camino y la gracia esta en como saber hacerlo, ( porque a veces debe ser punto a punto y otras debe ser como más de golpe, – fusiones, adquisiciones o grandes inversiones de capital), al final no nos engañemos, por una cuestión de economí­as de escala, el tamaño, aquí­ si..... determina la calidad. Naturalmente, la cosa no está al alcance de cualquiera, de ahí­ que en nuestro sistema muchos vivan aún en la insoportable levedad del ser, ( artí­culo cuya lectura sigo recomendando a más de un franquiciador). En cualquier caso lo cierto es, que las alternativas de crecimiento, ( con independencia de momentos macroeconómicos) siempre son más atractivas desde el punto de vista financiero, cuando se abordan desde una vertiente más de volumen, y en consecuencia donde los números son más....vistosos. Porque al final, los negocios son para ganar dinero, los de franquicia también, y crecer unidad a unidad es un planteamiento que esta bien sino queda más remedio, pero como hemos comentado en otras ocasiones una buena ronda de capital bien aplicada o la compra de una cadena competidora nos puede dar mucho volumen en poco tiempo y a mucho menor precio ( no sólo en la compra de las unidades, sino también desde la perspectiva de facturación inmediata de las mismas sin curva de crecimiento inicial). Bien es verdad que para ello se necesita una experiencia que a muchos les falta, y una voluntad de la que también muchos carecen por miedo a una dilución de sus participación en el accionariado que acaba siendo por su inmovilismo un alto porcentaje de poco contra lo que podí­a haber sido un menor porcentaje de mucho. Franquicia es economí­as de escala y crecer ( además de otras cosas) y para ello hay que usar unas técnicas ( vender rondas de capital o negociar adquisiciones) de las que muchos aún tienen mucho que aprender. Maestros hay...que cada cual identifique los suyos. Nota: Nada de esto es contradictorio con procesos de venta, identificación de mensajes, perfiles o compartir know how y crear comunidad con los franquiciados, es simplemente otro aspecto, (el financiero) de la franquicia que no conviene olvidar, porque estamos en lo que estamos.
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Como consecuencia lógica de los comentarios de ayer a mi post, me veo obligado a establecer algunas ideas (propias obviamente) de lo que yo considero que es un broker y como debe funcionar.

• Para mi el concepto broker esta ligado a una intermediación comercial, en este caso la propia de la afiliación a una franquicia, (no me veo necesitado de usar los términos compra o venta de franquicia, pero no me acomplejarí­a hacerlo porque al final lo que se define es una actividad comercial. Cuestión distinta es si puede comprar cualquiera una franquicia o si la puede vender cualquiera)
• Creo que es mejor que el broker este adscrito a determinadas marcas, porque facilita mucho más la selección de perfiles y candidatos posibles desde la comprensión del propio proceso.
• Si el broker usa exactamente el mismo track de venta que la central, mucho mejor, es lo deseable, lo cual significa que sobre el broker no está la presión de la expansión, es un añadido, porque la enseña tiene su propio departamento de expansión.
• El broker esencialmente debe trabajar a éxito, pero debe tener todo el apoyo de central para su trabajo.
• Precisamente porque debe trabajar a éxito, no es bueno que sólo tenga una enseña, mejor más, porque así­ no va obligado y con sus propios contactos, ( no los que genera cada central), tiene posibilidad de variación y trabajo.
• Si un broker no tiene muchos contactos y muchas enseñas que le vayan garantizando la rotación de resultados, acabará enchufando franquicias y fuera del mercado, porque a los que enchufan franquicias el boca oreja negativo de los franquiciados y los problemas que genera a franquiciadores...le van a acabar enterrando.

Yo hasta aquí­... ¿el resto vosostros con vuestros comentarios? pues a ver...
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