Una de las cosas inéditas de esta pandemia, es que el cambio del entorno nos coloca en un escenario económico que hasta ahora     no habí­a existido. En la mayorí­a de casos como comentaba la semana pasada obliga a cambios en las operaciones en su mayorí­a sobre base tecnológica y de importantes desarrollos en la nube de forma ágil y repentina ( lo que incrementa el margen de error en la decisión). En cualquier caso, en lo que a este blog refiere, hablamos de franquicia y para que estos nuevos desarrollos de producto y operaciones consecuencia de la realidad pandémica ( que no del estí­mulo sano por el I+D+i) funcionen, necesitan de su aplicación práctica por parte de los franquiciados y en general esto produce en ellos una entrada "en pánico".   No es nuevo, que los cambios en general suelen provocar problemas de aceptación de la red, y de hecho lo aconsejable es hacer configurar los cambios sobre la base de algo decidido previamente tras testar en la red las necesidades y pedir opiniones respecto a los mismos. Y eso está bien y debe ser así­.   El problema que la necesidad de agilidad del momento no lo permite, así­ que nos encontramos en una situación en la que el paradigma eje de la ecuación franquiciadora (El Franquiciador vende experiencia) queda roto porque la situación por necesidad obliga a cambios no testados ante un entorno que jamás se imaginó. La verdad que eso tampoco es supernuevo, Los Franquiciadores para mantener la ventaja competitiva de sus franquiciados en el tiempo siempre se han visto obligados a actualizar y mejorar sus sistemas operaciones y de marketing, y ello tradicionalmente ha sido una de las semillas de desencuentro habitual entre Franquiciador y franquiciados. Los franquiciados en general no son proclives a cambios por que ven en ellos obligatoriamente un incremento de coste ( no siempre es así­), y el riesgo a que los resultados no sean los esperados.   Por lo tanto lo que pasa ahora (implementar cambios para adaptar y mejorar el sistema al mercado) no es algo nuevo, aunque la situación si lo sea. Como he dicho antes los cambios se explican y se testan antes de implementarlos, pero ahora no se puede, lo que conduce a muchos franquiciados a reacciones negativas producto del temor y de la incertidumbre y sobretodo a cuestionar el resultado positivo de los mismos, generándose un sentimiento de desazón franquiciador consecuencia de ser consciente de que se ha trabajado con responsabilidad y agilidad ante la situación y los cambios no son comprendidos. Hace pocos dí­as oí­a a un franquiciador sin ninguna duda responsable y de éxito con más de 500 franquicias decir literalmente: Quiero resaltar que la ante la complejidad de dirigir tantas unidades, creemos haber estado a la altura a nivel operacional y con una actitud serena y tranquila velando por el futuro de la compañí­a y de los centros. Cierto es que en un primer momento ha existido una reacción contraria a nuestras decisiones, y ello además del golpe moral que supone ha comportado largas horas de discusiones para convencer y persuadir. Estamos ante una red compleja y diversa y en la diversidad (franquicias mejores, peores, rentables, no...etc) no hay homogeneidad y en consecuencia no es posible un impacto igual de nuestras decisiones en la red. Hemos de aceptar que eso es así­. Tiene razón, y por lo tanto todo es demasiado emocional y desde esa perspectiva no hay demasiada salida, las emociones encontradas no han sido nunca terreno abonado para el entendimiento. Salir de ese bucle sólo se consigue volviendo al sistema de Franquicia. El Franquiciado se unió al sistema testado en el que creí­a para seguir con sus directrices y operaciones, de hecho por eso paga, así­ que no tiene demasiado sentido cuestionar ese liderazgo Franquiciador, porque por su experiencia sigue siendo el más legitimado para buscar soluciones a los problemas que plantea hoy la pandemia ( que aprovecho para recordar no es culpa de los Franquiciadores tampoco) y sobretodo, porque al Franquiciador es a quien más le conviene seguir adelante con todos sus franquiciados, y hay que comprender también un hecho cierto: Sin Franquiciador no hay franquicia ni apoyo operacional, sólo el vací­o para todos. Por lo tanto la salida es implementar los cambios propuestos y ver que pasa, sino funcionan, el propio franquiciador buscará nuevos, pero pretender que los franquiciados tiene la solución a todos los problemas más allá de sus quejas es sencillamente lo contrario a lo que un sistema de Franquicia es en esencia. No digo yo, que no hayan Franquiciadores que lo hagan mal, sólo explico como lo debe hacer bien un sistema de Franquicia, en el que todos deben remar en la misma dirección y el timón lo lleva el Franquiciador, esa es la regla del juego, y en cualquiera de los casos, en cualquiera, en caso de desacuerdo franquiciado, lo mejor? apoyar al Franquiciador, remar en contra solo garantiza que todo se pondrá peor..y no estamos para eso hoy.
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Una de las peores cosas que le puede pasar a un sistema de Franquicia es que entre en crisis. Definimos crisis a aquella situación en que existe un elevado número de franquiciados descontentos con ganas de mover las bases de la relación porque se percibe cuanto menos como injusta.

La primero que hay que decir es que un sistema de franquicia no entra en "modo" crisis porque si, ni porque " de pronto" suceda. Suelen ser un conjunto de cosas que se han ido acumulando en el tiempo con un mí­nimo comun denominador: No han sido perceptibles para el franquiciador o bien si lo han sido no se les ha dado la importancia que requerian.

La consecuencia directa de todo ello, es añadir a lo ya complejo de la situación, el sentimiento de los franquiciados , común, de que se les ningunea, lo cual hace que las cosas empeoren y lleguen a un punto crí­tico.

Lo peor en estos casos es que suelen aparecer "pretendidos abogados especialistas" que ávidos de protagonismo y honorarios suelen ver en este tipo de situací­ones una "mina" de la que sacar oro y petroleo a la vez. Lógicamente a pesar de lo inconsistente de sus argumentos ( suelen ser del tipo que el franquiciador es un tipo de color rojo con cuernos y tridente, un estafador consumado y bla bla bla...), tienen una gran receptividad y aceptación por varios motivos ( el coste de sus servicios entre muchos, tocan a poco, y además escuchan al franquiciado, cosa que antes obviamente no ha hecho el franquiciador, lo cual les concede una legitimidad ficticia, pero que es fácil de adquirir).

Los resultados de este tipo de situaciones suelen ser desastrosos, y de difí­cil solución porque una de las caracterí­ticas propias de este tipo de situaciones es que el franquiciador ( que ahora si ve las orejas al lobo y quiere comunicar) ya no puede comunicarse con los franquiciados, pues el único canal son los representantes legales y el resultado de esa batalla en la mayorí­a de los casos suele estar cantado.

Necesitarí­a 7 post para explicar como se resuelve una situación así­ y mi experiencia en ello, pero casi es más fácil intentar evitarla escuchando siempre lo que los franquiciados quieren contar y atendiendoles con el respeto que merecen su inversión y confianza en la marca. No ?

Tags: conflictividad, conllicto, relación de franquicia

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A finales de enero, tuve la suerte de poder "ensayar" una vez más el formato de "franchise to share", que meses atrás habí­a nacido como "Franchise cooking" .Esta vez la ocasión me vino regalada por el interés que tenia Quim Serracanta (Kids & Us School of English) de compartir experiencias y conocer a Per Sundmalm (Tea Shop), se trata de dos compañí­as con las que trabajo con cierta asiduidad y desde hace ya largo tiempo y que por lo tanto inevitablemente tenian referencias la una de la otra. La verdad que Per Sundmalm tardó 2 segundos en decir que si, ( su generosidad para compartir es inmensa y me lo demostrado en infinidad de ocasiones) y a mi que no me cuesta nada crear espacios para que la gente comparta conocimiento, menos. La idea fue simplemente compartir experiencias de franquicia libremente alrededor de una buena mesa. Habí­a probado en el mes de mayo pasado el formato de que alguién cocinara en un "txoco"...concretamente yo, y la verdad que sólo hubo halagos para mi cocina, pero lo cierto es que me perdí­ la mitad de la pelí­cula entre acabar los platos y servirlos, así­ que la triple función de cocinero, camarero y consultor no resultó adecuada para el formato que estaba buscando. Esta vez pues probamos en un restaurante lo que me dió para no perderme ni un segundo de la conversación e incluso poder tomar notas en mi blackberry que uso para la redacción de este post.

Todo el mundo llegó puntual y la verdad que rápidamente nos enzarzamos en cuestiones de Franquicia en la ávidez que teniamos los tres por conocer más.

Curiosamente uno de los primeros temas que surgió fueron los conflictos y en este punto dada la madurez de los "tertulianos" lo cierto es que hubo coincidencia, concretamente la frase fue: "no me importa la repercusión económica del que se vaya, me importa que no esté a gusto". La frase es lógica consecuencia si se piensa de "amar el concepto y creer en él" punto absolutamente ineludible para cualquier franquiciador que se precie. Coincidieron ambos en que el conflicto no aparece por que sí­, sino que es un conjunto de pequeñas cosas, que muchas veces se escapan porque no sabes "leer" y es importante estar atento a ellas, porque cuando las descubres suele ser tarde. En clave de conflicto comentamos sobre la pretendida potencia de los contratos y mi discurso de que simplemente se trata de un "gigante con pies de barro" fue comprado por todos, porque el contrato a fin de cuentas no es un candado de negocio de nada, el que se lo pretende saltar lo hace y la divina justicia española hace el resto, así­ que su efecto es simplemente disuasorio pero lo cierto que la gestión del conflicto está en otros sitios, está en la relación con el franquiciado, en la propia gestión de la cadena, tantas veces olvidada o simplemente tratada de una forma primaria ( esto último obviamente lo dije yo... 🙂 ) y que va mucho más allá de enviar un e-mail y de gestionar simplemente la operativa, de ahí­ pues nos pasamos al marketing interno de la red y a la forma de tratar convenciones y reuniones con los franquiciados donde se reveló como factor clave en la experiencia de Per el "saber escuchar", y yo creo sinceramente que a esto aprende un franquiciador con el tiempo, después de superar la primera fase de "mi bonito negocio no se toca" y entender más la relación del franquiciado como un lenguaje entre personas primero y entre emprendedores despues, ( a diferentes niveles) pero emprendedores, porque al final todo esta basado también en pequeñas cosas, en pequeñas formas. Hablamos también de que ciertamente todo es mucho más fácil cuando eres pequeño, el crecimiento hace que cambie todo, y ahí­ incidí­ yo y los dos convinieron en el gran reto que es para la franquicia pasar de pequeño a grande, entender que hay que tender a la profesionalización y frecuentemente pasar de empresa familiar (voluntarista y emotiva) a una empresa dirigida por directivos profesionales...que entiendan la dinamica y la relación de franquicia, ( los frí­os calculadores no sirven mucho), como siempre la virtud está en el medio.

Hablando de operaciones ambos coincidirieron en la importancia clave de algo que estas dos enseñas hacen muy bien: "marketing", y las dos tienen departamento interno propio, que yo conozco y puedo afirmar que es clave en su desarrollo y que demuestra que las dos ponen su foco en "vender"..

Hablamos de muchas más cosas franquicia, pero reconociendo el incalculable valor de todo lo que compartimos, lo cierto es que lo realmente valioso fue la voluntad de compartir entre dos enseñas, una muy consolidada y con pequeños crecimientos en esta época de crisis y actualmente muy centrada en la gestión y otra más nueva, pero con unos crecimientos espectaculares en estos años de crisis que no le han hecho perder los pies del suelo y que solo piensa en mejorar y profesionalizarse. Ellos se enriquecieron, yo aprendí­ más y los que no estabáis os tenéis que conformar con el post...que a mi entender no es poco, pero fue mucho más lo que vivimos porque no nos dió miedo compartir y el ser generosos tuvo premio para todos.

Es lo que tiene compartir

Tags: comunicación, conflictividad, expansión, formación, franquicia, Kids&Us, Tea Shop, Franchise To Share

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Los conocidos defectos de decidir emotivamente sobre la franquicia que un candidato debe elegir son ya conocidos y comentados en "Emotividad y Expansión en Franquicia" pero lo cierto es que aún muchos siguen cayendo en ellos, guiados por esa ilusión carente de esa reflexión negocial mí­nima que muchas veces precisa de una ayuda externa adecuada. Hoy me topé con un ejemplo palmario, un franquiciado en cuyo contrato figuraba la siguiente clausula: "los precios de los productos contractuales al público serán marcados por la central.Del mismo modo ocurrirá con las promociones y rebajas, que será la central la que marque los precios" Con independencia de que no me podí­a creer lo que estaba leyendo, ( de hecho lo leí­ tres veces antes de ir como un poseso al art 1 de la Ley de defensa de la Competencia, para comprobar una vez más como éste prohibe desde hace "años" las polí­ticas de fijaciones de venta al público), Digo que, con independencia de este detalle sin importancia....lo cierto es que un simple asesoramiento legal le hubiera avisado al franquiciado de lo irregular de la situación en la que se introducí­a, siendo además este el orí­gen del problema por el que se me vení­a a consultar. Ante mi objeción clara, el franquiciado en cuestión "se sorprendí­a" de que no pudiese ser así­, pues el pensaba que era lógico que la franquicia marcara los precios. Le expliqué que si un franquiciado es un empresa independiente, no puede ser un distribuidor cautivo que compra y vende exclusivamente al precio que le dicen, y que otra cosa muy diferente es seguir un modelo de negocio, con sus operaciones y que "te convenga" respetar una polí­tica de precios de cadena que la hace uniforme ante el público, pero eso no puede ser una imposición del franquiciado y en caso de problemáticas especí­ficas existe la posibilidad de variar precios,( obviamente eso dice la legalidad vigente), aunque mejor obviamente hacerlo de forma consensuada con la central. Podemos discutir si la ley esta bien o mal en el caso de franquicia o si esta debe ser una excepción a la ley, desde luego, pero lo que no podemos discutir es que si la emoción guí­a los pasos de un candidato a la hora de escoger "el negocio de su vida" ( y digo de su vida porque va a vivir de ello), la lógica y el asesoramiento deben ser las guí­as de su elección. Lo contrario SIEMPRE lleva a situaciones de conflicto que se producen irrefutablemente cuando las ventas no salen, porque si salen todo da igual "casi siempre". Conclusión: la amistad, la emoción o el gusto, son los peores consejeros para escoger franquicia, de hecho son un error. El Asesoramiento y la reflexión dan mejor compañí­a. Y un franquiciador que tenga un buen proceso de venta puede remediar sin duda este problema.
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Salgo de mi letargo....( ya hablaré de él otro dia), para meterme en un tema que no dejo de ver en mi trabajo diario y que me parece preocupante, cual es la ausencia de gestión y/o liderazgo en po ´lí­ticas concretas de red. Veo a menudo que a la hora de tomar decisiones desde la cupula de las organizaciones de franquicia, se piensa poco en la repercusión y en la visibilidad que puede originar cualquier acción. Un sistema de franquicia esta intercomunicado al igual que lo está un ecosistema y cualquier cosa que pasa afecta de una manera o de otra al conjunto de la red. Pongamos un ejemplo: Un conflicto sin resolver es conocido por el resto de la franquicia y la ausencia de gestión respecto a él genera una idea determinada de la dirección de la cadena que después habrá que sufrir, genera un precedente que a quién le convenga reclamará como acción histórica y cuando se cambie la forma de reaccionar generará un agravio comparativo.Otro ejemplo cualquier accion de la dirección es observada por toda la cadena, luego antes de actuar hay que pensar que lecturas puede generar en la red una acción determinada, porque a lo mejor ( y pasa a menudo) la acción es la correcta y la lectura...la peor, ausencia de comunicación se llama, ( aunque algunos piensan que no deben dar explicaciones a nadie). En definitiva dirigir y gestionar una cadena es un arte que requiere su preparación, su experiencia y su reflexión antes de actuar, así­ que tomar decisiones sin esos parametros suele pasar factura, aunque lo peor es que a quién se la pasa...ni se entera porqué es y el refugio es siempre el mismo..." estos franquiciados no entienden nada y todo les cabrea". Moraleja: cuando a todos les cabrea lo que haces.....mira que demonios estas haciendo...porque debe estar mal seguro.
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Parece imposible saber con certeza, a excepción de algunos franquiciadores honrados que los hay y conozco a unos cuantos, el número se unidades franquiciadas que tiene un franquiciador. Poco ha resuelto la normativa actual en este tema. Seguimos como antes, hay que dar la información al Registro bajo alguna pena impactante, pero silencio absoluto respecto a la veracidad de la información presentada. Lo grave es que ya se toma como una costumbre, y parece asumirse la "exageración comercial" como algo "normal" cuando claramente no lo es, y si bien estoy dispuesto a discutir ( que no a admitir de entrada) que un candidato no tiene porque valorar mejor o peor una franquicia una desviación del 20 o 30 o 40 % del número de centros cuando se tienen unos cuantos...cuando se tienen pocos o se es emergente me temo que es difí­cil sostener dicha afirmación. En mi actividad profesional como abogado de franquicia he llegado a ver como quién tiene uno afirma en el Registro sin rubor 9 !!!!! y claramente eso afecta a la voluntad del candidato que valora, y al que se presiona para que fiorme en menos de seis dias, y claro luego por eso hay que verse en la Sala de un Tribunal donde los letrados del Franquiciador de turno afirman sin rubor,..que en fin...que tampoco se trata de una cuestión tan importante. Si lo es. En el fondo lo que transmite es la falta de conocimiento del mundo jurí­dico en general ( jueces y abogados) de los elementos claves de un negocio a valorar cuando se firma una franquicia; Y no me refiero a la mera enumeración de los mismos, sino al conocimiento de lo que significa cada uno de ellos y como conforma la voluntad del candidato. Probablemente es porque la ley no transmite eso, porque el propio legislador lo desconoce también, así­ que la raí­z del problema no está en la ley y en quién la aplica...ni siquiera en el que hace la ley. El problema esta en quién como sector tiene la necesidad honesta de que se regule bien y ni protesta, ni presiona, ni influye para que se haga así­. Y sostengo que el franquiciador que crea que no le conviene la realidad exacta del número de unidades que tiene cada uno en el registro bajo sanción de "no franquiciar" u otras peores, no sabe lo que tiene entre manos. La honestidad es lo que nos conviene a todos, lo demás...monsergas de malpagador.
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En más de una ocasión hemos hablado en el blog de la importancia de escoger bien, de preguntarse como candidato a una franquicia, las cosas que uno se debe preguntar y lo cierto es que por lo general la gente no lo hace, a pesar de los resultados tremendamente nefastos a los que puede llevar. Esa ha sido hoy mi reflexión en el post de GoFranquicia, aunque quisiera extenderla un poco más. ¿Que hace que un candidato a franquiciado, que va a realizar probablemente la inversión más importante de su vida, la haga casi siempre sin consejo externo alguno y simplemente fiándose de las promesas de su vendedor? La mayorí­a de las veces me contestan esos candidatos arrepentidos: "La ilusión". Al final la respuesta indica la falta de frialdad y de precisión a la hora de evaluar una opción de franquicia, como si el sentimiento ilusionante de pasar a ser emprendedor o empresario excusase un análisis métodico de una situación que implica unos cambios en la vida personal y profesional de una importancia vital. Sinceramente no sé si es excusable o no, pero si que el hecho de "ilusionarse" puede ser la tumba de muchos candidatos. Ilusionarse si, pero sin dejar de tocar con los pies al suelo, simplemente porque el no hacerlo se paga demasiado caro.
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Hemos comentado en alguna otra ocasión que un sistema de franquicia es algo "holí­stico", un ecosistema si se quiere, y cuando pasa cualquier cosa, ésta suele afectar a todo un poco. En mi trabajo profesional una de las cosas que suelo detectar es poco cuidado o desconocimiento si se quiere de cual es el cuidado que debe tener la relación franquiciador franquiciado. Parece en muchos casos, que una supervisión más o menos frecuente es la base de la relación. De hecho ayer leí­a el protocolo de trabajo de un franquiciador que ya no existe, que decí­a que a los que facturan menos ( marcaba una franja de nivel), hay que visitarlos más. ( ) Lo cierto es que si mucho conocimiento no hay, ideas tampoco es lógico que surjan, pero conviene saber que la "simple" supervisión de la unidad no es una regla demasiado buena para pivotar la relación sobre los franquiciados, porque ciertamente la ausencia de relación es la que plantea después problemas más graves. En cualquier caso, en una relación de franquicia, como en cualquier otra, es complicado mantener buen rollo si no hay respeto, y el respeto se debe mostrar a la vez que se pide, y poco respeto hay cuando no somos capaces de escuchar lo que los franquiciados dicen de las cosas que viven y sufren dentro de la unidad. Algunos piensan que las aportaciones de los franquiciados a las operaciones no son importantes (cuando eso pasa normalmente es porque la formación que se ha dado a los franquiciados no es la adecuada), pero la realidad es que las mejores ideas del mundo de la franquicia han venido casi siempre de la mano de franquiciados. Y si no se entiende que es así­, lo mejor es escucharles aunque sea por egoí­smo, porque lo cierto es que los estudios del Franchise relationships Institute demuestran que una de las causas por las que un sistema puede pasar al modo "rebeldí­a" es porque los franquiciados consideren que no se les escucha o que no hay espacios de relación para que eso ocurra. Eso si, como siempre que cada cual haga lo que quiera
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En estos dí­as en los que la conflictividad en la franquicia está más de moda de lo que debiera parecer, algunos conflictos surgen como consecuencia de algo que asumimos como exacto. La Franquicia es clonar un módelo de negocio de éxito. Cierto. Pero aún así­ Franquicia no son "mates" y en consecuencia si bien es cierto que los aperturas de tiendas en regí­men de franquicia tienen un ratio muy elevado de continuación y éxito, (como debe ser) lo cierto es que el éxito no está asegurado.   Hay un porcentaje (no muy elevado, entorno al 15 %) de fracasos por diferentes causas que naturalmente unos atribuyen a los otros. Y seguramente las culpas o van repartidas o la mitad de las veces tienen la culpa unos y la otra mitad los otros. En verdad lo que trasciende a todo esto es que en toda cadena de franquicias hay que asumir que "obligatoriamente" y por diferentes motivos va a haber fracasos y que hay que estar preparado para ellos y tener protocolos de salidas dignas. No vale siempre el (la culpa es de él) simplemente porque no soluciona nada. Me ha invitado a esta reflexión un   interesante artí­culo que he encontrado "Five franchise Tips" en el que se recomiendan a los posibles franquiciados como norma primera que tengan presente esta reflexión. Un módelo de éxito no garantiza "tu éxito" y eso es algo que hay que tener muy presente antes de adquirir una franquicia, porque si se piensa en esta posibilidad se trabaja mejor en la fase de selección y aceptación de la franquicia y se trabaja duro para desarrollarla, ( que también es como debe ser) y en consecuencia, uno se aleja del conflicto porque su fracaso esta lejos y uno piensa que efectivamente el éxito depende más de él. De hecho es así­, los estudios de Greg Nathan en Franchise relationships de Australia demuestran que el 40 % del éxito de la unidad depende del desarrollo que haga el franquiciado de la misma conforme a las reglas del negocio de franquicia que "sólo representan" el 60% del éxito. Si se quiere repartamos culpas, pero trabajemos por nuestro éxito. 😉
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Siempre que hablo de gestionar la relación de una cadena de franquicia y de la importancia de ello, me encuentro con caras que me miran como si acabase de llegar del espacio, lo cual en el cuarenta aniversario de la primera huella del hombre en la Luna me recuerda a la graciosa anécdota de Neil Amstrong ya muy difundida pero que resumiré brevemente. Cuando Neil Amstrong hace 40 años puso su primer pie en la Luna, pronunció la famosa frase: "Buena suerte Mr. Gorsky" intercambiando otras palabras que no pasarí­an a la historia, excepto por la frasecita que fue el quebradero de cabeza para muchos durante décadas.

Aquello desató más de una polémica, y cada vez que le preguntaban a Armstrong sobre la frase, él sonreí­a, pero sin soltar prenda. En algún momento, se pensó que se trataba de un mensaje para algún astronauta de la rival Unión Soviética, pero no habí­a nadie en sus programa espaciales con tal nombre, por lo que la enigmática frase continuó siendo un misterio.

Hace tiempo (en 1995) un reportero sacó a relucir el tema, y Armstrong finalmente respondió ya que, según dijo, el señor Gorsky habí­a muerto y no habí­a por qué continuar con el misterio.

De niño, Armstrong jugaba béisbol un dí­a cuando la pelota se fue a la casa vecina, donde viví­an los Gorsky, y cuando estaba recogiendo la pelota, logró escuchar lo siguiente:

- ¡ ¿Sexo oral?! ¡ ¿Quieres sexo oral?! ¡Tendrás sexo oral cuando el chico del vecino se pasee por la luna! Obviamente espero que los directivos de franquicia, le den más importancia a la relación con los franquiciados, antes que yo ponga un pie en la Luna, que aunque parece remoto...también se lo parecí­a a la Sra Gorsky antes de tener que cumplir su promesa... 😉
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