Si hay algo con claridad que aporta cizaña y conflictividad a la relación de Franquicia es el mito establecido y alimentado por algunos equivocados (también hay inconscientes y malintencionados) que el Franquiciado es un socio. Sin duda la Franquicia es un sistema asociativo entre empresas "INDEPENDIENTES" , y sin duda no se trata tampoco de una relación jerárquica, y desde luego deploro a los que erróneamente la entienden o asimilan a la de una empresa distribuidora cautiva, en la que el Franquiciado es sencillamente un obediente esclavo al servicio de una estrategia de producto , escrito eso ya en el lejano 2011   ( Emprendedor de nombre de apellido Franquiciado) quedo pues libre de sospecha. Ahora bien, como todas las cosas que nos llevan a confusión, tienen su parte de verdad, y cuanto más verdad contienen, más nos llevan a confusión. Y ese es el caso cuando definimos al Franquiciado como SOCIO. Porque como miembro de una asociación de empresarios que explota una marca bajo unas reglas de servicio determinadas, se podrí­a decir que es socio (tal vez asociado es mejor, aquí­ el término italiano para franquiciado,   afiliatti , ayuda) , pero lo cierto es, que aunque el Franquiciado puso su cuota de entrada en la asociación (Canon) y sin duda invirtió en SU negocio, la realidad es que no invirtió ni un simple céntimo en la empresa del Franquiciador, ni participó del enorme riesgo de su desarrollo en años anteriores al establecimiento del modelo de negocio que se franquicia, ni participa hoy de su riesgo empresarial, y tampoco está en el esfuerzo operacional que para la central de franquicia supone el desarrollo diario operacional de dar servicio a las unidades y anticiparse a sus problemas de futuro y en consecuencia el resultado "directo" de su negocio no depende en un futuro inmediato de eso. Lo explico en muchas de mis sesiones formativas a Franquiciados nuevos de diferentes enseñas, en la relación de Franquicia cada uno tiene su papel, su rol, respetarlo es básico y no hacerlo fuente de desencuentros constantes, lastrando el sistema con una carga de esfuerzo importante es deshacer el entuerto, y perdiendo así­ lamentablemente tiempo para hacer crecer el sistema hacia el futuro de forma sana. Como se describe en el libro de Michael Seid "Franchising for dummies" (pag 21) traduzco literalmente: "En cierto sentido, no en el legal, Franquiciador y Franquiciado son socios, pues están en un acuerdo de negocio conjunto, cada parte tiene un rol y cada parte depende de la actividad de la otra. Pero, ¿ Son socios por igual ?.No Cada socio tiene su papel en la relación y el éxito de la misma reside en la INTERDEPENDENCIA. Solo uno puede tomar las decisiones del sistema, y ese es el socio más veterano - el Franquiciador - . Como parte de esa asociación, el Franquiciador provee del "el sistema"   y el franquiciado de la inversión (de su unidad o negocio) y del trabajo en las operaciones diarias con el entusiasmo que hace viva a la marca. En los buenos sistemas de Franquicia , los socios dirimen sus desencuentros de forma individual y los comunes   a través de "Consejos de Franquiciados", pero es el Franquiciador a quien corresponde la decisión final ". (sic) ¿Cómo puede un socio "novato" dar lecciones a aquel que desarrolló el sistema y que conoce todos los errores que cometió para llegar a la solución final y que ya superó?. Incluso en este escenario, ¿Quién conoce mejor el mercado y el negocio para encontrar soluciones eficaces en el menor tiempo posible?. Son preguntas que nos ayudan a comprender porque la relación de Franquicia no es una relación de igualdad. El Franquiciado decidió disminuir su riesgo invirtiendo en soluciones testadas que le acortasen la curva de aprendizaje y en un trabajo previo de consolidación de marca por el que paga. Así­ que cuestionar el liderazgo de quién lo asumió de inicio como base de la relación, resulta llanamente querer cambiar las reglas del juego a media partida. Algunos querrán ver en ese razonamiento, la base para imponer "comportamientos casi robóticos" y sentirse atados por una operativa que no comprenden o que ellos consideran que no funciona, olvidando que es la que ha dado base al sistema y en consecuencia es mucho más probable que ellos estén operando inadecuadamente, seguramente de forma inconsciente, por desconocimiento, entrenamiento no superado o inadecuado o sencillamente por no comprender los roles de la relación de Franquicia. A ellos les recomiendo la interesante lectura de " Who makes what decisions in a franchise?" .   El artí­culo aborda de una forma bastante reflexiva las áreas donde sin duda un franquiciado tiene capacidad de decisión de forma independiente ( en su propia estructura de personal y en la forma que se relaciona con ella, -aspecto de su negocio de vital importancia sin duda   -en su estructura societaria y en su organización financiera,)   y de forma tutelada por el franquiciador (marketing local). - este tema merece caldo aparte y de él hablamos otro dia. Asi que en general, no se trata tanto de la "categoria" de socio o no, sino de una comprensión de las reglas básicas del sistema y del acuerdo al que se llegó: "Yo opero el negocio y tu me enseñas cómo". Si uno se centra en cumplir bien el "Cómo" los resultados siempre llegan porque al final eso es lo que es un sistema de Franquicia.
7520 visualizaciones.

«Dicebamus hesterna die » Fray Luis de León.

(Siento la entrada, pero no he podido evitarla) Todos estamos en una situación compleja, en la que la incertidumbre sin duda campa a sus anchas, produciendo desazón y angústia a partes iguales. Es así­. Siempre me ha asombrado la expresión " de las grandes crisis surgen las grandes oportunidades" , me parece una reflexión que requiere mayor profundidad, porque en esencia las oportunidades como nos enseña la herramienta DAFO, de poco sirven si no están relacionadas con una fortaleza. Cada dia con crisis o sin ella, veo un montón de oportunidades en el mercado,lo que sucede es que siempre están conectadas con una debilidad mia. Asi que oportunidades sin fortalezas dejalas pasar. Dicho esto, tampoco me alineo con los que dicen que no se puede hacer nada en este periodo. Acepto la tremenda ralentización económica (no en todos los sectores - farmacia, alimentación, transporte, etc..hay más), pero lejos del "cruzarse de brazos",   hay mucho trabajo por hacer. Trabajo que tiene que ver con este complicado HOY,   y un MAÑANA que no sabemos cuando vendrá, pero que sin duda va a ser muy diferente, a la pretendida normalidad anterior ( que dirí­a que no va a volver como la conocemos). Gestionar el HOY y Preparar el MAÑANA, son las dos cosas para las que propongo reflexiones en un artí­culo que he escrito estos dias y os dejo linkado. Espero sinceramente que os ayude estos dias, como siempre espero vuestros comentarios que seguro me ayudarán a mi... Reflexiones para Franquiciadores: HOY y MAÑANA, o un poco de calma.
4092 visualizaciones.

Sorprendentemente en la vida de algunas enseñas de franquicia, durante un tiempo no pasa nada. Digo sorprendentemente porque me refiero a aquellas que a pesar de no tener una estructura adecuada para comunicar y relacionarse con el Franquiciado consideran que al estar dando un buen servicio, no tiene porque pasar nada, y en consecuencia consideran lógico que no pase nada.

La experiencia es bastante mala, porque sencillamente no pasa nada por pura suerte, inercia o cualquier otra razón alejada del mundo de las reglas de la Franquicia. El mundo de la relación Franquiciador / Franquiciado no es un mundo de realidades objetivas, sino un mundo de muchos angulos de enfoque, percepciones diferentes y emociones a flor de piel donde unos y otros ven a veces mucho donde no pasa nada y otras no ven nada donde pasa mucho.

Lo grave es que lo que se aprende es que "nunca pasa nada porque lo hacemos bien", y aunque objetivamente sea verdad que se hace bien, no es por eso que no pasa nada. Y cuando pasa...nadie sabe porqué y siempre constituye una sorpresa.

Lo cierto es que los estudios y la experiencia ( que algunos se empeñan en despreciar) demuestran que en la realidad de la relación franquiciador / franquiciado influyen muchos factores, entre ellos la montaña emocional perfectamente explicada por Greg Nathan en su ya famosa construcción "The Franchise e-factor" (por cierto que haberse leí­do algún artí­culito como el que linko y irlo explicando en modo comercial para vender no sé qué, no garantiza ni que se conozca el estudio y tampoco que se entienda), en ella se explica con claridad como decí­a, los diversos estadios por los que pasa la vida emocional del franquiciado, y entender que cada estadio genera ( o debe generar) una forma de relación con el franquiciado diferente es importante, porque la realidad y la experiencia tozudamente demuestran que los mayores problemas de relación en una cadena franquiciadora no se generan precisamente por los que ganan poco dinero o van peor, sino todo lo contrario, por aquellos que generalmente están en una gama de facturación del top 10% de la cadena. A toda está zarzuela, además hay que agregarle las necesidades estratégicas de la compañí­a, la formación y entrenamiento del staff y lo alieneado que éste esté con la dirección y sus planteamientos, lo cual repercute en la relación que éstos van a tener con los franquiciados...así­ que de facil..NADA.

Gestionar una cadena de franquiciados, es un arte, pero requiere, técnica, conocimiento, formación, e información, y sin todo eso los resultados suelen ser malos.. y a veces peores y para realizar esta afirmación no tengo que mirar ninguna cuenta de explotación porque me da igual, no hablo del dinero que se gana,...hablo del que se deja de ganar por empeñarse en que la relación con los franquiciados es algo no muy importante, que se puede aprender en tres artí­culos, y un bla bla bla barato de algunos consultores...Amén.

Tags: conflicto, relación franquiciador/franquiciado

9677 visualizaciones.

Un fenomeno no poco frecuente entre sistemas maduros de franquicia es la visión diferente que se tiene del franquiciado en las diferentes "capas" de la organización franquiciadora. Este GAP de impresión de cómo son los franquiciados se debe principalmente a que las vivencias relacionales de unos y otros con los franquiciados son completamente diferentes. Mientras la dirección suele acentuar su relación en el eje "empresario a empresario más pequeño", la supervisión se relaciona desde una perspectiva más operacional en la que frecuentemente abunda un exceso de preponderancia en el cumplimiento de las operaciones. Las realidades de unos y otros son tan diferentes que la visión que tiene de los franquiciados son igualmente diferentes, mientras unos ven a los franquiciados como unos empresarios más pequeños que quieren avanzar con mayor o menor acierto, los otros los ven como incumplidores impenitentes que hay que devolver a la raya del cumplimiento, porque sino la dirección pide explicaciones de porqué eso no es así­. Lo cierto es que al final lo que debiera ser un esfuerzo conjunto por activar de forma armónica la relación franquiciador franquiciado se convierte en una lucha interna entre la dirección ( laxa a entender de la supervisión con los franquiciados) y la supervisión (dura e incomprensiva con los franquiciados a entender de la dirección). El problema fundamental en este tipo de casos se centra en el hecho obvio de que la lucha no está ahí­. La lucha está en establecer una relación de confianza duradera con la red franquiciada basada sin duda en una cultura del cumplimiento, y ese es el reto y no otro, en consecuencia unos ( la dirección) deben olvidar inmiscuirse en el cumplimiento de los procesos ( básicamente porque tampoco es su función) y en consecuencia no opinar sobre ello sino a la luz del trabajo objetivo de la gente que hace supervisión, y la supervisión debe entender que la relación de franquicia va mucho máaaaaaaas allá de el cumplimiento estricto del manual de operaciones porque al final "ellos" no són la franquicia, la franquicia es quién puso dinero en ella (los franquiciados) y los que la dirigen ( la dirección y/o los accionistas). Entendimiento de que la franquicia son procesos y éstos se tienen que cumplir, y que los que ayudan a que eso se haga son claves, y entendimiento de que franquicia es mucho más que unos señores que deben seguir procesos, por ahí­ va el camino de las soluciones de un problema cotidiano en la franquicia ( cumplimiento de los procesos), pero cuya gestión correcta es clave para su desarrollo y crecimiento. DISCLAIMER: Como he hablado de sistemas maduros excluyo de esta reflexión a los franquiciadores que tratan a los franquiciados como esclavos o a patadas - de esos directamente no hablo porque no me interesan - ni de las supervisiones que son muy amiguitas de los franquiciados para sentarse y criticar a la dirección que les paga - tampoco me interesan y cuanto daño hacen a la franquicia. Tags: gestión de franquicia, relación franquiciador/franquiciado
6840 visualizaciones.

Salgo de mi letargo....( ya hablaré de él otro dia), para meterme en un tema que no dejo de ver en mi trabajo diario y que me parece preocupante, cual es la ausencia de gestión y/o liderazgo en po ´lí­ticas concretas de red. Veo a menudo que a la hora de tomar decisiones desde la cupula de las organizaciones de franquicia, se piensa poco en la repercusión y en la visibilidad que puede originar cualquier acción. Un sistema de franquicia esta intercomunicado al igual que lo está un ecosistema y cualquier cosa que pasa afecta de una manera o de otra al conjunto de la red. Pongamos un ejemplo: Un conflicto sin resolver es conocido por el resto de la franquicia y la ausencia de gestión respecto a él genera una idea determinada de la dirección de la cadena que después habrá que sufrir, genera un precedente que a quién le convenga reclamará como acción histórica y cuando se cambie la forma de reaccionar generará un agravio comparativo.Otro ejemplo cualquier accion de la dirección es observada por toda la cadena, luego antes de actuar hay que pensar que lecturas puede generar en la red una acción determinada, porque a lo mejor ( y pasa a menudo) la acción es la correcta y la lectura...la peor, ausencia de comunicación se llama, ( aunque algunos piensan que no deben dar explicaciones a nadie). En definitiva dirigir y gestionar una cadena es un arte que requiere su preparación, su experiencia y su reflexión antes de actuar, así­ que tomar decisiones sin esos parametros suele pasar factura, aunque lo peor es que a quién se la pasa...ni se entera porqué es y el refugio es siempre el mismo..." estos franquiciados no entienden nada y todo les cabrea". Moraleja: cuando a todos les cabrea lo que haces.....mira que demonios estas haciendo...porque debe estar mal seguro.
7286 visualizaciones.

Pocos, o casi ningún franquiciador del panorama español reconocen la importancia de medir los niveles de satisfacción de los franquiciados. En ese sentido parece poco relevante que "les importe mucho" o "lo consideren fundamental" cuando ninguno tiene un miserable euro para gastarlo en un programa que la mida. Es así­. Sin embargo, como no considero a nadie idiota, ( nunca lo he hecho) estoy absolutamente que todo el mundo se acabará dando cuenta de la insensatez de no hacerlo. La satisfacción del franquiciado es un concepto de múltiple dimensión debido a la propia naturaleza de la franquicia : Respecto a la forma de la selección o reclutamiento,( básico para muchas cosas), a la marca, a la formación o entrenamiento, al liderazgo del franquiciador y su apoyo, respecto a los otros franquiciados, manuales de franquicia...y muchas otras manifestaciones. Sus repercusiones son evidentes y ya incluso investigadas y demostradas en estudios acádemicos (Hing 1995 Franchisee satisfaction: Contributors and consequences) demostró la importancia de la satisfacción entre los franquiciados existentes y su relación con la posibilidad de recomendación de éstos a nuevos candidatos. En ese mismo estudio demostró también la relación entre esa satisfacción y la posibilidad de que esos franquiciados se conviertiesen en multifranquiciados de la misma enseña. Morrison en 1997 demostró la importancia de esa satisfacción en relación a la actividad del franquiciado en su unidad, respecto a la implicación organizacional y respecto a las relaciones con el sistema y el franquiciador, así­ como con la intención de permanecer en el sistema. Con independencia de lo relavante de los datos, es obvio que ya ha llovido desde dichas conlusiones sin que aquí­ nos hayamos enterado demasiado. Parece claro que un alto nivel de satisfacción parece muy importante, ( claro que hay que dar servicio como Dios manda) o yo dirí­a que casi vital o su ausencia fatal, como se quiera,, porque los franquiciados que no recomiendan su franquicia a otros, o peor aún que activamente la desaconsejan ( que los hay) repercuten negativamente en el crecimiento del sistema y en su crecimiento "sano". ( No hace falta resaltar lo "terminal" de dicha situación en sistemas con relativamente pocas unidades). Dicho todo ello, se puede si se quiere seguir ignorando a los estudios de satisfacción o calidad del servicio en las cuentas de explotación de las unidades, pero a lo mejor ello explicarí­a en una parte importante los cierres de los últimos años a los que se aludí­a el otro dí­a en Zona franquicia Blog ( aprender de los errores )y que despertó tanto interés en la discusión al efecto creada en Linkedin. Yo personalmente creo sinceramente que no tendrí­a un sistema sin dedicar un tiempo a ello, y para ello hay que medir, no vale decir que la información que tengo es que la gente está contenta o que a mi me parece que todo va bien, porque sencillamente eso no es medir, es imaginar, y de "visionarios" ya hemos visto unos cuantos en el sistema de franquicia y sus resultados aunque espectaculares durante un tiempo suelen ser desastrosos a medio plazo, cuando no "pobres directamente".Directamente, sin medir no se puede mejorar. Por otro lado no quiero acabar mi post de hoy sin resaltar la importancia de los datos de satisfacción para "reparar" de forma eficiente y económica las cosas, dada la precisión del tiro en este caso, pasando de una dirección del sistema errática basada en intuiciones y voluntarismo a una dirección más profesional y certera que además tendrá el premio de la mejora de la satisfacción de sus franquiciados, gracias a su cirugí­a certera producto de un buen "diagnóstico". A ponerse las pilas pues.
5870 visualizaciones.

Pues este es un tema del que hablo mucho, pero es claro que debe ser en mi actividad profesional, porque en el blog no he encontrado nada a pesar de usar el buscador con varias palabras, será que despues de 907 post está difí­cil encontrar lo que uno escribió, aunque sinceramente no recuerdo haber escrito nada al respecto, será que me hago mayor. Siempre por una cuestión de estabilidad he abogado por contratos largos, basandome en los siguientes argumentos: - Una cadena de franquicia es fuerte porque tiene unidades ( de verdad, no de las de boquilla), por ello mantenerlas en el tiempo sin alteración ni inestabilidad de ningún tipo es bueno, sano y permite asegurar ingresos recurrentes por royaltys y distribución de producto que son esenciales para la estabilidad. - renovar una unidad tiene un coste infinitamente inferior a conseguir una nueva apertura, y el resultado es mejor y sin riesgo. - Cuando los retornos de inversión superan o rondan los tres años, parece absurdo exigir inversiones que sólo produzcan rentabilidad a partir del año 4 hasta el 5. Es poco comercial y sinceramente yo jamás comprarí­a eso. - Un contrato largo favorece la relación y el mantenimiento en la cadena, así­ como el sentimiento de pertenencia a la misma que es esencial en esa relación que menciono. No obstante el gran argumento en contra es: "Josan, quién se compromete a 10 años hoy, no eres tú el que dice que vivimos en un mundo cambiante y que las circunstancias pueden modificarse completamente en la cadena y el entorno en 3 o 4 años, ¿cómo aconsejas entonces unos contratos tan largos que pueden quedar desfasados por la propia polí­tica estratégica de la cadena o por lo inadecuado de las ecuaciones de cambio entre franquiciador y franquiciado con el tiempo?. La verdad es que me siguen sirviendo los cuatro argumentos del principio y hay técnicas legales para adecuar los contratos al cabo de determinados perí­odos de tiempo venciendo la objeción planteada. Pero como siempre se pueden encontrar determinadas soluciones de compromiso, de hecho recientemente en mi trabajo hemos pactado con una cadena hacer contratos de 7 años como solución intermedia que supera bastantes obstaculos de los planteados, aunque siete años siguen siendo mucho tiempo. Al final un 5+2 puede ser una solución, aunque un 5+5 a mi me sigue pareciendo bien, en cualquier caso hagamos lo que hagamos apostemos de forma clara por la estabilidad de nuestra red y de la inversión franquiciada, porque la estabilidad ( que no el inmovilismo) suelen llevar a la rentabilidad. En cualquier caso los de opiniones contrarias, por favor, que dejen oí­r su voz y así­ todos aprendemos más.
9677 visualizaciones.