Si hay algo con claridad que aporta cizaña y conflictividad a la relación de Franquicia es el mito establecido y alimentado por algunos equivocados (también hay inconscientes y malintencionados) que el Franquiciado es un socio. Sin duda la Franquicia es un sistema asociativo entre empresas "INDEPENDIENTES" , y sin duda no se trata tampoco de una relación jerárquica, y desde luego deploro a los que erróneamente la entienden o asimilan a la de una empresa distribuidora cautiva, en la que el Franquiciado es sencillamente un obediente esclavo al servicio de una estrategia de producto , escrito eso ya en el lejano 2011   ( Emprendedor de nombre de apellido Franquiciado) quedo pues libre de sospecha. Ahora bien, como todas las cosas que nos llevan a confusión, tienen su parte de verdad, y cuanto más verdad contienen, más nos llevan a confusión. Y ese es el caso cuando definimos al Franquiciado como SOCIO. Porque como miembro de una asociación de empresarios que explota una marca bajo unas reglas de servicio determinadas, se podrí­a decir que es socio (tal vez asociado es mejor, aquí­ el término italiano para franquiciado,   afiliatti , ayuda) , pero lo cierto es, que aunque el Franquiciado puso su cuota de entrada en la asociación (Canon) y sin duda invirtió en SU negocio, la realidad es que no invirtió ni un simple céntimo en la empresa del Franquiciador, ni participó del enorme riesgo de su desarrollo en años anteriores al establecimiento del modelo de negocio que se franquicia, ni participa hoy de su riesgo empresarial, y tampoco está en el esfuerzo operacional que para la central de franquicia supone el desarrollo diario operacional de dar servicio a las unidades y anticiparse a sus problemas de futuro y en consecuencia el resultado "directo" de su negocio no depende en un futuro inmediato de eso. Lo explico en muchas de mis sesiones formativas a Franquiciados nuevos de diferentes enseñas, en la relación de Franquicia cada uno tiene su papel, su rol, respetarlo es básico y no hacerlo fuente de desencuentros constantes, lastrando el sistema con una carga de esfuerzo importante es deshacer el entuerto, y perdiendo así­ lamentablemente tiempo para hacer crecer el sistema hacia el futuro de forma sana. Como se describe en el libro de Michael Seid "Franchising for dummies" (pag 21) traduzco literalmente: "En cierto sentido, no en el legal, Franquiciador y Franquiciado son socios, pues están en un acuerdo de negocio conjunto, cada parte tiene un rol y cada parte depende de la actividad de la otra. Pero, ¿ Son socios por igual ?.No Cada socio tiene su papel en la relación y el éxito de la misma reside en la INTERDEPENDENCIA. Solo uno puede tomar las decisiones del sistema, y ese es el socio más veterano - el Franquiciador - . Como parte de esa asociación, el Franquiciador provee del "el sistema"   y el franquiciado de la inversión (de su unidad o negocio) y del trabajo en las operaciones diarias con el entusiasmo que hace viva a la marca. En los buenos sistemas de Franquicia , los socios dirimen sus desencuentros de forma individual y los comunes   a través de "Consejos de Franquiciados", pero es el Franquiciador a quien corresponde la decisión final ". (sic) ¿Cómo puede un socio "novato" dar lecciones a aquel que desarrolló el sistema y que conoce todos los errores que cometió para llegar a la solución final y que ya superó?. Incluso en este escenario, ¿Quién conoce mejor el mercado y el negocio para encontrar soluciones eficaces en el menor tiempo posible?. Son preguntas que nos ayudan a comprender porque la relación de Franquicia no es una relación de igualdad. El Franquiciado decidió disminuir su riesgo invirtiendo en soluciones testadas que le acortasen la curva de aprendizaje y en un trabajo previo de consolidación de marca por el que paga. Así­ que cuestionar el liderazgo de quién lo asumió de inicio como base de la relación, resulta llanamente querer cambiar las reglas del juego a media partida. Algunos querrán ver en ese razonamiento, la base para imponer "comportamientos casi robóticos" y sentirse atados por una operativa que no comprenden o que ellos consideran que no funciona, olvidando que es la que ha dado base al sistema y en consecuencia es mucho más probable que ellos estén operando inadecuadamente, seguramente de forma inconsciente, por desconocimiento, entrenamiento no superado o inadecuado o sencillamente por no comprender los roles de la relación de Franquicia. A ellos les recomiendo la interesante lectura de " Who makes what decisions in a franchise?" .   El artí­culo aborda de una forma bastante reflexiva las áreas donde sin duda un franquiciado tiene capacidad de decisión de forma independiente ( en su propia estructura de personal y en la forma que se relaciona con ella, -aspecto de su negocio de vital importancia sin duda   -en su estructura societaria y en su organización financiera,)   y de forma tutelada por el franquiciador (marketing local). - este tema merece caldo aparte y de él hablamos otro dia. Asi que en general, no se trata tanto de la "categoria" de socio o no, sino de una comprensión de las reglas básicas del sistema y del acuerdo al que se llegó: "Yo opero el negocio y tu me enseñas cómo". Si uno se centra en cumplir bien el "Cómo" los resultados siempre llegan porque al final eso es lo que es un sistema de Franquicia.
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Una de las cosas inéditas de esta pandemia, es que el cambio del entorno nos coloca en un escenario económico que hasta ahora     no habí­a existido. En la mayorí­a de casos como comentaba la semana pasada obliga a cambios en las operaciones en su mayorí­a sobre base tecnológica y de importantes desarrollos en la nube de forma ágil y repentina ( lo que incrementa el margen de error en la decisión). En cualquier caso, en lo que a este blog refiere, hablamos de franquicia y para que estos nuevos desarrollos de producto y operaciones consecuencia de la realidad pandémica ( que no del estí­mulo sano por el I+D+i) funcionen, necesitan de su aplicación práctica por parte de los franquiciados y en general esto produce en ellos una entrada "en pánico".   No es nuevo, que los cambios en general suelen provocar problemas de aceptación de la red, y de hecho lo aconsejable es hacer configurar los cambios sobre la base de algo decidido previamente tras testar en la red las necesidades y pedir opiniones respecto a los mismos. Y eso está bien y debe ser así­.   El problema que la necesidad de agilidad del momento no lo permite, así­ que nos encontramos en una situación en la que el paradigma eje de la ecuación franquiciadora (El Franquiciador vende experiencia) queda roto porque la situación por necesidad obliga a cambios no testados ante un entorno que jamás se imaginó. La verdad que eso tampoco es supernuevo, Los Franquiciadores para mantener la ventaja competitiva de sus franquiciados en el tiempo siempre se han visto obligados a actualizar y mejorar sus sistemas operaciones y de marketing, y ello tradicionalmente ha sido una de las semillas de desencuentro habitual entre Franquiciador y franquiciados. Los franquiciados en general no son proclives a cambios por que ven en ellos obligatoriamente un incremento de coste ( no siempre es así­), y el riesgo a que los resultados no sean los esperados.   Por lo tanto lo que pasa ahora (implementar cambios para adaptar y mejorar el sistema al mercado) no es algo nuevo, aunque la situación si lo sea. Como he dicho antes los cambios se explican y se testan antes de implementarlos, pero ahora no se puede, lo que conduce a muchos franquiciados a reacciones negativas producto del temor y de la incertidumbre y sobretodo a cuestionar el resultado positivo de los mismos, generándose un sentimiento de desazón franquiciador consecuencia de ser consciente de que se ha trabajado con responsabilidad y agilidad ante la situación y los cambios no son comprendidos. Hace pocos dí­as oí­a a un franquiciador sin ninguna duda responsable y de éxito con más de 500 franquicias decir literalmente: Quiero resaltar que la ante la complejidad de dirigir tantas unidades, creemos haber estado a la altura a nivel operacional y con una actitud serena y tranquila velando por el futuro de la compañí­a y de los centros. Cierto es que en un primer momento ha existido una reacción contraria a nuestras decisiones, y ello además del golpe moral que supone ha comportado largas horas de discusiones para convencer y persuadir. Estamos ante una red compleja y diversa y en la diversidad (franquicias mejores, peores, rentables, no...etc) no hay homogeneidad y en consecuencia no es posible un impacto igual de nuestras decisiones en la red. Hemos de aceptar que eso es así­. Tiene razón, y por lo tanto todo es demasiado emocional y desde esa perspectiva no hay demasiada salida, las emociones encontradas no han sido nunca terreno abonado para el entendimiento. Salir de ese bucle sólo se consigue volviendo al sistema de Franquicia. El Franquiciado se unió al sistema testado en el que creí­a para seguir con sus directrices y operaciones, de hecho por eso paga, así­ que no tiene demasiado sentido cuestionar ese liderazgo Franquiciador, porque por su experiencia sigue siendo el más legitimado para buscar soluciones a los problemas que plantea hoy la pandemia ( que aprovecho para recordar no es culpa de los Franquiciadores tampoco) y sobretodo, porque al Franquiciador es a quien más le conviene seguir adelante con todos sus franquiciados, y hay que comprender también un hecho cierto: Sin Franquiciador no hay franquicia ni apoyo operacional, sólo el vací­o para todos. Por lo tanto la salida es implementar los cambios propuestos y ver que pasa, sino funcionan, el propio franquiciador buscará nuevos, pero pretender que los franquiciados tiene la solución a todos los problemas más allá de sus quejas es sencillamente lo contrario a lo que un sistema de Franquicia es en esencia. No digo yo, que no hayan Franquiciadores que lo hagan mal, sólo explico como lo debe hacer bien un sistema de Franquicia, en el que todos deben remar en la misma dirección y el timón lo lleva el Franquiciador, esa es la regla del juego, y en cualquiera de los casos, en cualquiera, en caso de desacuerdo franquiciado, lo mejor? apoyar al Franquiciador, remar en contra solo garantiza que todo se pondrá peor..y no estamos para eso hoy.
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Nadie esperaba un cierre de su actividad de forma tan rápida y brutal desde el punto de vista de la caida de las ventas y de la paralización de la actividad económica, por lo que la primera reacción ha sido en la mayorí­a de los negocios, ¿ cómo me estructuro para pasar un tiempo que no sé lo que va a durar?. Las dificultades para ello han sido extremas, pues el entorno legal ha variado en pocos dí­as, varias veces y las decisiones correctas para manterse vivo y a flote han sido necesariamente mucho más intuitivas que reflexionadas, traumáticas en muchos casos. Las Franquicias de retail es obvio que tienen poco juego, los locales suelen estar cerrados salvo excepciones, (vg ópticas) y suelen tener por su modelo de negocio,   alquileres altos (especialmente en centros comerciales ),   que deberán negociarse a la muy baja ( no es de recibo cargar sobre el arrendatario el riesgo del negocio del arrendador. Si se alquiló un local de negocio con una utilidad, que hoy no tiene, no es culpa del arrendador, del arrendatario tampoco, pero éste ya tiene su negocio y carga con su riesgo, que el arrendador cargue con el suyo). En cualquier caso el retail poco más puede hacer que "hibernar" de la mejor manera posible o aprovechar el poco margen que le permita la venta online si la tenia previamente (practicamente imposible ahora crear la lí­nia de negocio de venta online si antes no existí­a). Aqui parece que la única opción razonable es hibernar al menor gasto posible y potenciar la venta online quien la tenga. Las Franquicias de   hosteleria y restauración tienen el mismo problema con los locales y con la normativa laboral cambiante, aunque puede ser algo más ágil con el reparto a domicilio considerando la existencia de plataformas que realizan el trabajo mediante comisión del ticket de venta y sin inversión por parte del cliente de ningún tipo. Sin embargo la información contradictoria respecto a qué medidas de seguridad anti-contagio deben tomar los restaurantes en cuestión , no parece que esté favoreciendo el desarrollo de esta forma de actividad, unos abogan primero por un simple no hay problema, para luego pasar a la peor de las alarmas , contando con que la información oficial no es nada tranquilizadora respecto al tratamiento de los alimentos y su capacidad de infección, y que la aversión actual afecta no solo a la comida si no a los envases   (el virus SARS-CoV-2 puede sobrevivir y conservar su capacidad infecciosa hasta por 24 horas en el cartón y hasta tres dí­as en el plástico o acero inoxidable , Fuente:  New England Journal of Medicine y también la OMS) .  Así­ que Food delivery puede ser una tabla salvavidas con muchaaaas... reservas. Aqui mejor evitar informes sectoriales interesados que vienen a afirmar que el delivery es la nueva lí­nea del fantástico porvenir. No esta claro ni el nivel de costumbre del cliente de este tipo de compra de forma habitual, ni el nivel de necesidad del consumidor de comida para llevar, ni la renta disponible para el consumo de ese "lujo" para bastantes. Vamos a las franquicias de servicios, sector con más número de enseñas de franquicias según todos los estudios. Aquí­ el nivel de apalancamiento tecnológico es la clave. El auge de las Franquicias de servicios más consistente ha venido por la via de profesionalizar y tangibilizar los servicios, en su mayorí­a a través de plataformas digitales que han dado un amplio soporte operativo y organizativo, ( sistemas de geolocalización, reporte del trabajo realizado y su calidad,)   que ha permitido rebajar mucho los costes de estos negocios ( inexistencia de locales en muchos casos)   y una rápida expansión, como consecuencia   de entender bien las necesidades del mercado ( vg. Mr.Jeff). Para éstas, en muchos casos, el impacto de esta crisis estará siendo menor como consecuencia de ese apalancamiento tecnológico o de depender menos de los desplazamientos. La evolución polí­tica del desconfinamiento irá marcando nuevos escenarios que habrá que escudriñar con lupa antes de tomar decisiones, porque en la mayoria de los casos a más tiempo pase, más deuda se acumula (mayor o menor) y no parece que los escenarios de consumo de futuro alienten "recuperaciones en V"  y digámoslo claro, lo que sucede es de una magnitud tan grande y a escala mundial, que pretender que todas las enseñas de Franquicia llegarán a puerto con todos sus barcos, es sin duda una idea loable, pero lamentablemente poco probable y aquí­ como dice el probervio inglés "when the tide goes out you can tell who was skinny dipping" (cuando baja la marea se ve quien llevaba bañador y quién no). Sic
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«Dicebamus hesterna die » Fray Luis de León.

(Siento la entrada, pero no he podido evitarla) Todos estamos en una situación compleja, en la que la incertidumbre sin duda campa a sus anchas, produciendo desazón y angústia a partes iguales. Es así­. Siempre me ha asombrado la expresión " de las grandes crisis surgen las grandes oportunidades" , me parece una reflexión que requiere mayor profundidad, porque en esencia las oportunidades como nos enseña la herramienta DAFO, de poco sirven si no están relacionadas con una fortaleza. Cada dia con crisis o sin ella, veo un montón de oportunidades en el mercado,lo que sucede es que siempre están conectadas con una debilidad mia. Asi que oportunidades sin fortalezas dejalas pasar. Dicho esto, tampoco me alineo con los que dicen que no se puede hacer nada en este periodo. Acepto la tremenda ralentización económica (no en todos los sectores - farmacia, alimentación, transporte, etc..hay más), pero lejos del "cruzarse de brazos",   hay mucho trabajo por hacer. Trabajo que tiene que ver con este complicado HOY,   y un MAÑANA que no sabemos cuando vendrá, pero que sin duda va a ser muy diferente, a la pretendida normalidad anterior ( que dirí­a que no va a volver como la conocemos). Gestionar el HOY y Preparar el MAÑANA, son las dos cosas para las que propongo reflexiones en un artí­culo que he escrito estos dias y os dejo linkado. Espero sinceramente que os ayude estos dias, como siempre espero vuestros comentarios que seguro me ayudarán a mi... Reflexiones para Franquiciadores: HOY y MAÑANA, o un poco de calma.
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La Damnatio Memoriae o "condena de la memoria" era una práctica de la antigua Roma consistente en, como su propio nombre indica, condenar el recuerdo de un enemigo del Estado tras su muerte. Cuando el Senado Romano decretaba oficialmente la damnatio memoriae, se procedí­a a eliminar todo cuanto recordara al condenado: imágenes, monumentos, inscripciones, e incluso se llegaba a la prohibición de usar su nombre. En Franquicia no condenamos a nadie, pero la damnatio memoriae se aplica de forma natural y aséptica diria yo. La esencia de la Damnatio era el castigo al olvido y lo cierto es que nosotros también olvidamos a los grandes fracasados de la Franquicia, y si bien es cierto que nadie "decreta" dicho castigo, lo cierto es que en la conciencia colectiva el olvido de los que desaparecieron pasa a formar parte del juego. Lo que yo me pregunto es si tal damnatio franquiciae nos aporta o nos quita. Porque si bien nos llenamos la boca de estimaciones (poco precisas por cierto) de cuales son las claves del éxito de los buenos franquiciadores ( por buenos, como se verá, no leamos a todos los que triunfan), nadie parece interesado en escribir sobre lo que fue mal en los que desaparecieron, y cuando digo los que desparecieron me refiero a aquellos que en su dia ocuparon un lugar preponderante en el mercado de franquicia y hoy sencillamente no están ( o su presencia no va más allá de la mera testimonialidad), porque yo si quiero saber y escribir y enseñar sobre qué pasó y seguro que los que lo sufrieron también. El problema es que el fracaso en Franquicia se oculta y sus responsables...también, y a pesar de titulares (Credit services, Wall Street Institute, Finanfacil, MC inmobiliaria,..) a los que sus protagonistas se aplican la "damnatio memoriae" requiriendo a Google para ello (para que les borre de los buscadores..mala ley), lo cierto es que se oculta o ocultan los motivos de fracaso, y eso es claramente nocivo para el sistema. En primer lugar porque franquiciar es una responsabilidad que implica ceder la forma operacional de un negocio y una marca a alguién que invertirá en ella sus ahorros esperanzas e ilusiones, y cuanto más seguro lo haga mejor, por lo tanto cuanto más información tenga mejor. En segundo lugar porque los franquiciadores de inicio que fracasan son muchos, asi que saber que factores llevan a ello ayudarí­a a mejorar sus oportunidades. Me atrevo sin embargo a relacionar, ( para ayuda del que quiera) algunas de las causas de estos batacazos olvidados por la damnatio franquiciae.

1. Los modelos de negocio que triunfan "viralmente" desde su inicio obedecen necesariamente a negocios "poco testados"en consecuencia no se tiene toda la información necesarí­a del modelo para su escalabilidad franquiciadora. Carecen de una curva de experiencia que enseñe de los fracasos inciales del modelo, porque no los ha tenido con lo cual "falta" una parte de la experiencia necesaria.
2. Los crecimientos exponenciales de inicio en Franquicia adolecen obligatoriamente de "curva de experiencia" de gestión en franquicia y en consecuencia estos nuevos exitosos franquiciadores adolecen del conocimiento necesario de "cómo" gestionar la red y de los recursos necesarios para ello. Frecuentemente tal carencia desemboca en quejas franquiciadoras, problemas de servicio y problemas de percepción del servicio que se presta.
3. El crecimiento exponencial inicial también tiene sus dificultades, sobretodo de digestión, como consecuencia de que no se sabe ni se tiene claro como estructurar la compañí­a para su nuevo coure business ( dar servicio al franquiciado) y sobretodo no se asume que hay que dedicar TODOS los recursos disponibles a esta labor.
4. Normalmente crecimientos rápidos aseguran una mala estructuración financiera inicial que estrangula la Tesorerí­a por dos problemas básicos: gasto excesivo e ineficiente y reparto prematuro de dividendos como consecuencia de la alegrí­a con la que entra el dinero. Por otro lado la falta de planificación financiera previa origina ecuaciones de cambio franquiciador/franquiciado desequilibradas e incorrectas ,que si son a favor del franquiciador generan problemas de agravio y si son a favor del franquiciado generan problemas de ineficiencia del servicio a prestarle por falta de recursos ( o mejor dicho, mala planificación de los costes de los mismos o de su alcance).

No es una lista exhaustiva, pero desde luego si bastante certera ( o experiencial si se quiere) y cada punto se podrí­a desarrollar exhaustivamente, ( especialmente los despropósitos que originan los modelos poco desarrollados y testados, sirva la refinanciación de deudas como ejemplo en su dí­a). Espero que sirva de ayuda a TODOS, y en cualquier caso para ventajistas ,que los hay, que quieran utilizar los post de este blog para arrimar el ascua a su sardina, decir que los franquiciados también deben hacer sus deberes antes de escoger franquicia y que hay cosas que se tienen que pensar antes de tomar una decisión o firmar ( actualmente los de la compra de oro y de los cigarritos famosos, si compran una franquicia, se merecen lo que les pase), y desde luego tampoco vale ganarse la vida durante años y luego señalar al franquiciador como estafador. Los equilibrios existen y las cosas son...como son. PD: los protagonistas de estos fracasos en vez de esconderse, deberí­an explicar que pasó y que aprendieron, si quieren yo se lo escribo...y les respeto el anonimato. Cambiemos Danmatio Franquiciae, por Veritas franquiciae 😉 Tags: expansion, expansión, gestión de franquicia, seleccionar franquicia, start-up
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En algún otro post (Lanzamiento de Franquicia: Principiales errores) hemos comentado la aventura de franquiciar a pesar de la alegria con la que se vende plantea serias dificultades de desarrollo. Lo cierto objetivamente es que el ratio de caidas da miedo y la realidad es que un escaso 10% de los nuevos franquiciadores lanzados al mercado adquiere niveles de solidez que permiten su continuidad sin caer en la "insoportable levedad del ser en franquicia" .

La realidad es que más allá de lo comentado en estos dos post, uno de los problemas principales sigue siendo los "escasos recursos" que se destinan a "expansión" en franquicia ( tradicionalmente una persona y sus desplazamientos) en un sistema como es la Franquicia que se debe caracterizar precisamente por su crecimiento constante como caracterí­stica para su viabilidad y rentabilidad. En Franquicia sin crecimiento no hay ni viabilidad ni rendimientos interesantes y lo que es peor todo ello genera tamaños de red insuficientes que afectan a la continuidad. Una franquicia necesita dar un servicio que tenga contentos a sus franquiciados que tanto arriesgaron e inviertieron en ese proyecto empujados por una expectiva que generó el franquiciador sin duda, y que es responsable de cumplir. Más aún al inicio de una franquicia, donde el que invirtí­ó pudiera albergar la duda razonable respecto a la viabilidad del "nuevo sistema de franquicia".

Al final sin duda es un tema de recursos y cuando alguién oye cantos de sirena que invitan a franquiciar porque se tiene un modelo sólido de negocio, debe preguntarse: "Oiga, y esto cuanto cuesta" por que si le venden la tonterí­a de que lo que vale el proyecto de consultorí­a de franquicia su destino está sellado a ser un de los del 90 % que dentro de poco no estarán. Expandirse en Franquicia requiere entre otras cosas ( pero esta es crí­tica) , recursos. No hay más, si no se tiene dinero para la aventura no se hace y aire, no pasa nada, pero franquiciar con una alpargata lleva a crecimientos pobres que condenan al fracaso.

Por otro lado hay otro factor que también importa. El dinero se debe invertir adecuadamente y en una primera fase de lanzamiento de franquicia el estudio del Prof Scott Shane (School of Management, Georgia Institute of Technology, Atlanta) ya demostraba que en los primeros años en lo que mejor puede destinarse el dinero es en nuevas unidades propias y añado yo, básicamente por tres cosas:

a) Lo que mejor convence es el ejemplo, si tu sabes porque has aprendido más que los otros y eres más competitivo, lo mejor que puedes hacer es enseñar lo que has aprendido. No enseñes tu primera unidad, enseña la segunda, la tercera, donde está lo que tu aprendiste. Y la mejor manera de hacer eso es tenerlo tu como propio lo cual te ayudará a producir más ingresos para el sistema.

b) Si inviertes al principio en unidades propias, más allá de la solidez que ganas y del cash que generas, demuestras que crees en tu negocio y que crees que es el mejor sitio en donde invertir, que es exactamente lo que les dices a los candidatos franquiciados que quieres que te compren, así­ que demuestralo predicando una vez más con el ejemplo.

c) Con más unidades propias aprenderás algo que no sabes hacer: dar servicio a las unidades, aprenderás a profesionalizarlo y ver en que te equivocas, adelantando en una curva de experiencia que necesitas para atender a tus franquiciados.

Estoy esperando que salga los "crí­ticos recalcitrantes" con el tí­pico: "pues si que sabe Josan que crece en Franquicia con unidades propias". Pues al principio es de gran ayuda y basta no sólo con chequear la literatura y estudios anglosajones desde...1986, sino que coje cualquier franquicia de éxito y pregunta si empezó con más unidades propias, resultará que sí­, porque los estudios y las opiniones cuando son fundamentadas se basan en casos reales, y la realidad es que la experiencia demuestra que es más fácil crecer con un buen muestrario en la cartera de unidades propias y toda la experiencia que comportan, que con una alpargata y sin dinero esperando que un franquiciado confié en ti mientras le recibes sin oficina en una unidad piloto en la que queda mucho por mejorar.

Franquiciar tiene su cosa y hay que saber hacerlo, los cadaveres del camino lo acreditan.

Tags: lanzamiento de franquicia, start-up, espansión

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Una cuestión recurrente cuando trabajo para diferentes compañí­as franquiciadoras en temas de perfilado de candidatos es siempre la objetividad / subjetividad de la toma de la decisión, que suele generar dudas. En primer lugar un estudio sobre cuales son las habilidades y competencias de mis mejores "perfomers" de la red es algo claramente objetivo. Encajar asimismo esos datos con resultados objetivos de ventas y facturación sin duda continua siendo objetivo. Sin embargo al crear las herramientas ( cuestionarios, tests e identificadores de competencias) para trabajar con los candidatos y encajarlos la duda que surge es: ¿Dónde pongo en nivel de aceptar al candidato? ¿es eso objetivo o subjetivo? y si es subjetivo ¿para qué sirve todo lo trabajado?. Cuando las preguntas tienen respuesta larga y complicada suele ser que la pregunta esta mal dirigida. La previa es: "Si tienes dudas no perfiles" Si piensas que ese trabajo de objetivización de lo mejor que tienes para buscarlo en los "nuevos candidatos" no te va a ayudar también debes asumir que piensas que da igual el candidato que te venga, que no te importa si serí  bueno o malo y por extensión..(- lo siento) si le irá bien o mal, y sobre todo que a ti te da igual si lo va a hacer desde tu punto de vista muy bien, bien, regular o mal, básicamente parece sólo interesarte que contrate y que tengas un nuevo punto de venta y un franquiciado más. Es así­ guste o no Al perfilar candidatos e identificar sus caracterí­sticas para encontralos entre quienes quieren ser franquiciados, sin duda asumes que no todos los franquiciados son iguales y que prefieres crecer con perfiles que históricamente acrediten mejores resultados por ti, y también por ellos, porque la final como he dicho tantas veces merece lo mejor quién deposita su dinero, esperanzas y forma en la que va a vivir su vida los próximos años en un proyecto como el tuyo. Ahora bien, volviendo a cual es la pregunta, tal vez lo correcto sea pensar, ( pasando lo dicho por el tamiz empresarial) que un franquiciador pierde sentido sino crece y en consecuencia la decisión de quién entra en la red como franquiciado y quién no depende de un "entorno" de crecimiento, tesorerí­a y dirección que innegablemente influyen en la decisión. ¿Dónde está entonces la linea de la aceptación?. Pues sin duda esa es una decisión artí­stica y subjetiva que depende de quién dirige y en el entorno coyuntural en el que vive el "momento". En consecuencia los datos son objetivos y la decisión de hasta donde sirven y hasta donde no, claramente subjetiva e influenciada por el entorno y lo que yo digo son dos cosas:

• el lí­mite de la decisión en la introducción de franquiciados está en aquellos casos que tienes la certeza objetiva de que va ir mal. Ser franquiciador implica una responsabilidad que no se puede eludir
• Introducir perfiles "cojos" sólo tiene sentido cuando sabes de qué cojean y como se les puede ayudar, de ahí­ la necesariedad de los datos de perfilado objetivos, todos querriamos crecer con candidatos iguales a nuestro mejor franquiciado, pero eso es sencillamente imposible, así­ que los datos objetivos nos sirven de tamiz para saber donde estamos en términos de aceptación de un candidato.

Habrá quien discuta esta idea sin duda, pero lo cierto es que ni siquiera tiene nada de nueva, ya un estudio del año 2002 presentado por la Profesora Lorelle Frazer presentado en "International Services marketing conference" en Brisbane (Australia) titulado "Dimensions of the Franchisee failure : insights from Franchisors and Franchisees"( no disponiblee en la red ) demostraba que a juicio de franquiciados y franquiciadores la mayor causa de fracaso en la franquicia eran los procesos de selección inadecuados. El estudio demostraba que los franquiciadores a menudo seleccionaban candidatos indaecuados por no tener procesos o si los habí­a no tenian criterios objetivos de selección lo que permitia que candidatos no preparados ( infra capitalizados, sin control emocional, sin aptitudes para el negocio o simplemente con expectativas sobrevaloradas) entrasen en el sistema. Lo grave es que el estudio provení­a, como titula, de las encuestas a franquiciadores y franquiciados sobre "fracasos" es decir quitando el eufemismo, sobre familias arruinadas, ilusiones rotas y pérdidas franquiciadoras a pesar de los ingresos iniciales. Desengañemonos el fracaso en franquicia no interesa a nadie. Significa frustración, pérdida de dinero y pérdida de marca. Hay que poner remedio con procesos profesionalizados de selección franquiciadora, cuyos datos objetivos serán insuficientes para seleccionar, si, porque la percepción subjetiva de las cosas y el momento marcarán decisiones, pero será mucho mejor que la "inspiración divina del aqui te pillo aqui te mato". Quién continue no seleccionando objetivamente es simplemente o inconsciente o cuanto menos despreocupado, por sus franquiciados... y por él mismo. Tags: expansion, expansión, franquicia, proceso de venta, seleccionar franquiciados
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Via Twitter me llega una pregunta directa de @andrewfunkspain que literalmente reza:

@josanfrankizia Licencia para conducir una empresa: ¿Porque no existe?: http://t.co/pij9ol1zho #Twitter #PreguntaDelDia — Andrew Funk (@andrewfunkspain) December 8, 2013

La reflexión de Andrew ( que prefiere hacerlas en video para aprovechar twitter y no verse limitado a los 140 caracteres de Twitter la recojo con interés para aplicarla a la Franquicia. "Si necesitas una licencia para dirigir un coche, ¿por qué no necesitas una licencia para dirigir una empresa? ¿Qué pasa si una empresa está mal dirigida? ¿a cuantas personas puedes hacer daño?" La realidad franquiciadora implica una gran responsabilidad, implica recoger el dinero, las esperanzas y la vida de familias para agregarlas a un proyecto empresarial de éxito. Esas personas, los franquiciados, confí­an en que se les dice la verdad, confí­an en que van a invertir en un proyecto empresarial que les va a dar, en forma de reditos, un sueldo, una estabilidad, una forma de vida y unos beneficios y eso no es nada fácil, hay que daber hacerlo bien y la pregunta de Andrew enlaza aquí­ como al pelo. ¿Y si el franquiciador no lo sabe hacer? o mejor dicho ¿lo saben hacer todos?. Cuando todo lo publicado dice que solo el 5 % de los franquiciadores que saltan al ruedo sobreviven a los 2 años como tales, es obvio que la respuesta es NO. Así­ que ¿Cuantas familias se han arruinado por el camino por ello?, ¿No serí­a necesario buscar la forma de contener a esos "conductores temerarios" que van arruinando familias por el camino?. Recordemos la Historia para no repetirla: Creditservices, Finanfacil, MC inmobiliaria,...son algunos ejemplos de empresas que cerraron decenas de puntos de venta, algunos centenares o desparecieron, simplemente por algo básico de una franquicia y necesario para su existencia la "perennidad". El mercado de la refinanciación o la locura inmobilairia iban a durar siempre?, pero hay otros ejemplos, las lavanderí­as en los 90 o las estéticas más recientes,o...el revelado fotográfico (Fotoprix). Todo evitable con saber algo tan sencillo de la Teorí­a clásica de Franquicia (PROR - Perenne, rentable, original y reproducible) El problema de la NO licencia es siempre el mismo, los ávidos de dinero fácil ( de los otros), los inconscientes ( aunque sean de buena fe) y los imprudentes ( que merecen peores castigos) conducen, se estampan y se hacen daño y hacen daño a otros, e incluso a veces hacen daño a los otros y no se hacen daño ellos, (desgraciadamente en Franquicia pasa bastante). Bastaria para solucionarlo todo, que nuestro sistema obligará a tener licencia para franquiciar, pero claro para ello los "conductores" deberian aprobar los contenidos de la teorí­a, e inmediatamente habrí­a Tortas para convertir el impartir teorí­a en un negocio y quedarse la legitimidad del servicio posterior. Pero ahora pregunto yo: ¿Que contenidos vamos a impartir aquí­ en España cuando seguimos con discursitos más propios de los años 80 principios de los 90?. Nadie estudia, nadie viaja, nadie trabaja en Inglés y nadie publica nada nuevo ( que se me perdone si me excluyo de eso). Resultado: el mismo que el que nos ha dado la tan vendida desde hace más de 7 años norma de calidad en Franquicia, con resultados más que pobres precisamente por todo lo que explico y que lamentablemente me queda el honor de haber predicho en Franquicia y sello de calidad un post de Febnrero de 2009 "Desde mi punto de vista la propuesta del todo punto bienintencionada, no puede ser más desafortunada y en ningun caso ha conseguido traducirse en aplicaciones prácticas que tengan la funcionalidad pretendida. Una franquicia adquiere su sello de calidad con el nivel de satisfacción de sus franquiciados, del "buzz" que éstos generan, con su trayectoria y número de puntos de venta en marcha, con su crecimiento, con SU STAFF ( elemento poco considerado a la hora de escoger una franquicia y desde mi punto de vista fundamental), esas son las cosas que marcan el sello de calidad, no unos procesos generados estandards decididos por los de siempre o por quién sea. Ningún franquiciado va a confiar en el sello por si mismo, valorará lo anteriormente comentado. Poco importante que grandes compañí­as franquiciadoras se sumen al carro de la certificación mi predicción es que jamás se extenderá en el sector porque los valores en los que se basa no son en los que confí­a el franquiciado y porque el esfuerzo organizativo de obtenerla jamás va a justificar el esfuerzo de las compañí­as franquiciadoras por obtenerlo. Al final, personalmente, me parece un parche más de los que ponemos para no abordar las reformas estructurales que el sistema de franquicia precisa. Una ley uniforme con conceptos claros y que deje las cosas en su sitio respecto a la oferta, la demanda, la venta de franquicias y la información que debe ofrecerse al franquiciado." La realidad nos aplasta. Urge tomar conciencia de que con dinero "último recurso" de nadie no se juega y que empieza a hacer falta una "innovación" urgente de contenidos y de organización, si los que están no son capaces de hacerlo, que se vayan y den paso a otros de mente más abierta y ganas de solucionar problemas que se repiten lamentablemente un año tras otro, mientras familias se arruinan por franquiciadores deslicenciados sin concimiento ni habilidad alguna ( y que con la licencia que les damos hoy, lo harí­an igual de mal). Ha llegado el momento de decir Basta !!! afrontemos la realidad tenemos un sistema que patina porque sus conocimientos son caducos y anquilosados y porque algunos ya les está bien para vivir del momio y por su incapacidad de hablar inglés mejor que el matrimonio "Aznar- Botella" y Zapatero juntos. Mientras no lo hagamos, mientras no cambiemos el sistema de Franquicia seguirá desprestigiado y en manos de quienes lo ahogan para proteger un statu quo sin sentido que solo les beneficia a a ellos y a los grandes Franquiciadores ya colocados en el mercado, pero así­ el sistema no crece. Naturalmente este año volveré a ir a la Annual Convention (IFA 2013) SOLO y todo seguirá igual. Feliz Navidad !!!! PD: si alguien quiere información para ir que me la pí¬da.
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Sorprendentemente en la vida de algunas enseñas de franquicia, durante un tiempo no pasa nada. Digo sorprendentemente porque me refiero a aquellas que a pesar de no tener una estructura adecuada para comunicar y relacionarse con el Franquiciado consideran que al estar dando un buen servicio, no tiene porque pasar nada, y en consecuencia consideran lógico que no pase nada.

La experiencia es bastante mala, porque sencillamente no pasa nada por pura suerte, inercia o cualquier otra razón alejada del mundo de las reglas de la Franquicia. El mundo de la relación Franquiciador / Franquiciado no es un mundo de realidades objetivas, sino un mundo de muchos angulos de enfoque, percepciones diferentes y emociones a flor de piel donde unos y otros ven a veces mucho donde no pasa nada y otras no ven nada donde pasa mucho.

Lo grave es que lo que se aprende es que "nunca pasa nada porque lo hacemos bien", y aunque objetivamente sea verdad que se hace bien, no es por eso que no pasa nada. Y cuando pasa...nadie sabe porqué y siempre constituye una sorpresa.

Lo cierto es que los estudios y la experiencia ( que algunos se empeñan en despreciar) demuestran que en la realidad de la relación franquiciador / franquiciado influyen muchos factores, entre ellos la montaña emocional perfectamente explicada por Greg Nathan en su ya famosa construcción "The Franchise e-factor" (por cierto que haberse leí­do algún artí­culito como el que linko y irlo explicando en modo comercial para vender no sé qué, no garantiza ni que se conozca el estudio y tampoco que se entienda), en ella se explica con claridad como decí­a, los diversos estadios por los que pasa la vida emocional del franquiciado, y entender que cada estadio genera ( o debe generar) una forma de relación con el franquiciado diferente es importante, porque la realidad y la experiencia tozudamente demuestran que los mayores problemas de relación en una cadena franquiciadora no se generan precisamente por los que ganan poco dinero o van peor, sino todo lo contrario, por aquellos que generalmente están en una gama de facturación del top 10% de la cadena. A toda está zarzuela, además hay que agregarle las necesidades estratégicas de la compañí­a, la formación y entrenamiento del staff y lo alieneado que éste esté con la dirección y sus planteamientos, lo cual repercute en la relación que éstos van a tener con los franquiciados...así­ que de facil..NADA.

Gestionar una cadena de franquiciados, es un arte, pero requiere, técnica, conocimiento, formación, e información, y sin todo eso los resultados suelen ser malos.. y a veces peores y para realizar esta afirmación no tengo que mirar ninguna cuenta de explotación porque me da igual, no hablo del dinero que se gana,...hablo del que se deja de ganar por empeñarse en que la relación con los franquiciados es algo no muy importante, que se puede aprender en tres artí­culos, y un bla bla bla barato de algunos consultores...Amén.

Tags: conflicto, relación franquiciador/franquiciado

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Una de las peores cosas que le puede pasar a un sistema de Franquicia es que entre en crisis. Definimos crisis a aquella situación en que existe un elevado número de franquiciados descontentos con ganas de mover las bases de la relación porque se percibe cuanto menos como injusta.

La primero que hay que decir es que un sistema de franquicia no entra en "modo" crisis porque si, ni porque " de pronto" suceda. Suelen ser un conjunto de cosas que se han ido acumulando en el tiempo con un mí­nimo comun denominador: No han sido perceptibles para el franquiciador o bien si lo han sido no se les ha dado la importancia que requerian.

La consecuencia directa de todo ello, es añadir a lo ya complejo de la situación, el sentimiento de los franquiciados , común, de que se les ningunea, lo cual hace que las cosas empeoren y lleguen a un punto crí­tico.

Lo peor en estos casos es que suelen aparecer "pretendidos abogados especialistas" que ávidos de protagonismo y honorarios suelen ver en este tipo de situací­ones una "mina" de la que sacar oro y petroleo a la vez. Lógicamente a pesar de lo inconsistente de sus argumentos ( suelen ser del tipo que el franquiciador es un tipo de color rojo con cuernos y tridente, un estafador consumado y bla bla bla...), tienen una gran receptividad y aceptación por varios motivos ( el coste de sus servicios entre muchos, tocan a poco, y además escuchan al franquiciado, cosa que antes obviamente no ha hecho el franquiciador, lo cual les concede una legitimidad ficticia, pero que es fácil de adquirir).

Los resultados de este tipo de situaciones suelen ser desastrosos, y de difí­cil solución porque una de las caracterí­ticas propias de este tipo de situaciones es que el franquiciador ( que ahora si ve las orejas al lobo y quiere comunicar) ya no puede comunicarse con los franquiciados, pues el único canal son los representantes legales y el resultado de esa batalla en la mayorí­a de los casos suele estar cantado.

Necesitarí­a 7 post para explicar como se resuelve una situación así­ y mi experiencia en ello, pero casi es más fácil intentar evitarla escuchando siempre lo que los franquiciados quieren contar y atendiendoles con el respeto que merecen su inversión y confianza en la marca. No ?

Tags: conflictividad, conllicto, relación de franquicia

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