Si hay algo con claridad que aporta cizaña y conflictividad a la relación de Franquicia es el mito establecido y alimentado por algunos equivocados (también hay inconscientes y malintencionados) que el Franquiciado es un socio. Sin duda la Franquicia es un sistema asociativo entre empresas "INDEPENDIENTES" , y sin duda no se trata tampoco de una relación jerárquica, y desde luego deploro a los que erróneamente la entienden o asimilan a la de una empresa distribuidora cautiva, en la que el Franquiciado es sencillamente un obediente esclavo al servicio de una estrategia de producto , escrito eso ya en el lejano 2011   ( Emprendedor de nombre de apellido Franquiciado) quedo pues libre de sospecha. Ahora bien, como todas las cosas que nos llevan a confusión, tienen su parte de verdad, y cuanto más verdad contienen, más nos llevan a confusión. Y ese es el caso cuando definimos al Franquiciado como SOCIO. Porque como miembro de una asociación de empresarios que explota una marca bajo unas reglas de servicio determinadas, se podrí­a decir que es socio (tal vez asociado es mejor, aquí­ el término italiano para franquiciado,   afiliatti , ayuda) , pero lo cierto es, que aunque el Franquiciado puso su cuota de entrada en la asociación (Canon) y sin duda invirtió en SU negocio, la realidad es que no invirtió ni un simple céntimo en la empresa del Franquiciador, ni participó del enorme riesgo de su desarrollo en años anteriores al establecimiento del modelo de negocio que se franquicia, ni participa hoy de su riesgo empresarial, y tampoco está en el esfuerzo operacional que para la central de franquicia supone el desarrollo diario operacional de dar servicio a las unidades y anticiparse a sus problemas de futuro y en consecuencia el resultado "directo" de su negocio no depende en un futuro inmediato de eso. Lo explico en muchas de mis sesiones formativas a Franquiciados nuevos de diferentes enseñas, en la relación de Franquicia cada uno tiene su papel, su rol, respetarlo es básico y no hacerlo fuente de desencuentros constantes, lastrando el sistema con una carga de esfuerzo importante es deshacer el entuerto, y perdiendo así­ lamentablemente tiempo para hacer crecer el sistema hacia el futuro de forma sana. Como se describe en el libro de Michael Seid "Franchising for dummies" (pag 21) traduzco literalmente: "En cierto sentido, no en el legal, Franquiciador y Franquiciado son socios, pues están en un acuerdo de negocio conjunto, cada parte tiene un rol y cada parte depende de la actividad de la otra. Pero, ¿ Son socios por igual ?.No Cada socio tiene su papel en la relación y el éxito de la misma reside en la INTERDEPENDENCIA. Solo uno puede tomar las decisiones del sistema, y ese es el socio más veterano - el Franquiciador - . Como parte de esa asociación, el Franquiciador provee del "el sistema"   y el franquiciado de la inversión (de su unidad o negocio) y del trabajo en las operaciones diarias con el entusiasmo que hace viva a la marca. En los buenos sistemas de Franquicia , los socios dirimen sus desencuentros de forma individual y los comunes   a través de "Consejos de Franquiciados", pero es el Franquiciador a quien corresponde la decisión final ". (sic) ¿Cómo puede un socio "novato" dar lecciones a aquel que desarrolló el sistema y que conoce todos los errores que cometió para llegar a la solución final y que ya superó?. Incluso en este escenario, ¿Quién conoce mejor el mercado y el negocio para encontrar soluciones eficaces en el menor tiempo posible?. Son preguntas que nos ayudan a comprender porque la relación de Franquicia no es una relación de igualdad. El Franquiciado decidió disminuir su riesgo invirtiendo en soluciones testadas que le acortasen la curva de aprendizaje y en un trabajo previo de consolidación de marca por el que paga. Así­ que cuestionar el liderazgo de quién lo asumió de inicio como base de la relación, resulta llanamente querer cambiar las reglas del juego a media partida. Algunos querrán ver en ese razonamiento, la base para imponer "comportamientos casi robóticos" y sentirse atados por una operativa que no comprenden o que ellos consideran que no funciona, olvidando que es la que ha dado base al sistema y en consecuencia es mucho más probable que ellos estén operando inadecuadamente, seguramente de forma inconsciente, por desconocimiento, entrenamiento no superado o inadecuado o sencillamente por no comprender los roles de la relación de Franquicia. A ellos les recomiendo la interesante lectura de " Who makes what decisions in a franchise?" .   El artí­culo aborda de una forma bastante reflexiva las áreas donde sin duda un franquiciado tiene capacidad de decisión de forma independiente ( en su propia estructura de personal y en la forma que se relaciona con ella, -aspecto de su negocio de vital importancia sin duda   -en su estructura societaria y en su organización financiera,)   y de forma tutelada por el franquiciador (marketing local). - este tema merece caldo aparte y de él hablamos otro dia. Asi que en general, no se trata tanto de la "categoria" de socio o no, sino de una comprensión de las reglas básicas del sistema y del acuerdo al que se llegó: "Yo opero el negocio y tu me enseñas cómo". Si uno se centra en cumplir bien el "Cómo" los resultados siempre llegan porque al final eso es lo que es un sistema de Franquicia.
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Una de las cosas inéditas de esta pandemia, es que el cambio del entorno nos coloca en un escenario económico que hasta ahora     no habí­a existido. En la mayorí­a de casos como comentaba la semana pasada obliga a cambios en las operaciones en su mayorí­a sobre base tecnológica y de importantes desarrollos en la nube de forma ágil y repentina ( lo que incrementa el margen de error en la decisión). En cualquier caso, en lo que a este blog refiere, hablamos de franquicia y para que estos nuevos desarrollos de producto y operaciones consecuencia de la realidad pandémica ( que no del estí­mulo sano por el I+D+i) funcionen, necesitan de su aplicación práctica por parte de los franquiciados y en general esto produce en ellos una entrada "en pánico".   No es nuevo, que los cambios en general suelen provocar problemas de aceptación de la red, y de hecho lo aconsejable es hacer configurar los cambios sobre la base de algo decidido previamente tras testar en la red las necesidades y pedir opiniones respecto a los mismos. Y eso está bien y debe ser así­.   El problema que la necesidad de agilidad del momento no lo permite, así­ que nos encontramos en una situación en la que el paradigma eje de la ecuación franquiciadora (El Franquiciador vende experiencia) queda roto porque la situación por necesidad obliga a cambios no testados ante un entorno que jamás se imaginó. La verdad que eso tampoco es supernuevo, Los Franquiciadores para mantener la ventaja competitiva de sus franquiciados en el tiempo siempre se han visto obligados a actualizar y mejorar sus sistemas operaciones y de marketing, y ello tradicionalmente ha sido una de las semillas de desencuentro habitual entre Franquiciador y franquiciados. Los franquiciados en general no son proclives a cambios por que ven en ellos obligatoriamente un incremento de coste ( no siempre es así­), y el riesgo a que los resultados no sean los esperados.   Por lo tanto lo que pasa ahora (implementar cambios para adaptar y mejorar el sistema al mercado) no es algo nuevo, aunque la situación si lo sea. Como he dicho antes los cambios se explican y se testan antes de implementarlos, pero ahora no se puede, lo que conduce a muchos franquiciados a reacciones negativas producto del temor y de la incertidumbre y sobretodo a cuestionar el resultado positivo de los mismos, generándose un sentimiento de desazón franquiciador consecuencia de ser consciente de que se ha trabajado con responsabilidad y agilidad ante la situación y los cambios no son comprendidos. Hace pocos dí­as oí­a a un franquiciador sin ninguna duda responsable y de éxito con más de 500 franquicias decir literalmente: Quiero resaltar que la ante la complejidad de dirigir tantas unidades, creemos haber estado a la altura a nivel operacional y con una actitud serena y tranquila velando por el futuro de la compañí­a y de los centros. Cierto es que en un primer momento ha existido una reacción contraria a nuestras decisiones, y ello además del golpe moral que supone ha comportado largas horas de discusiones para convencer y persuadir. Estamos ante una red compleja y diversa y en la diversidad (franquicias mejores, peores, rentables, no...etc) no hay homogeneidad y en consecuencia no es posible un impacto igual de nuestras decisiones en la red. Hemos de aceptar que eso es así­. Tiene razón, y por lo tanto todo es demasiado emocional y desde esa perspectiva no hay demasiada salida, las emociones encontradas no han sido nunca terreno abonado para el entendimiento. Salir de ese bucle sólo se consigue volviendo al sistema de Franquicia. El Franquiciado se unió al sistema testado en el que creí­a para seguir con sus directrices y operaciones, de hecho por eso paga, así­ que no tiene demasiado sentido cuestionar ese liderazgo Franquiciador, porque por su experiencia sigue siendo el más legitimado para buscar soluciones a los problemas que plantea hoy la pandemia ( que aprovecho para recordar no es culpa de los Franquiciadores tampoco) y sobretodo, porque al Franquiciador es a quien más le conviene seguir adelante con todos sus franquiciados, y hay que comprender también un hecho cierto: Sin Franquiciador no hay franquicia ni apoyo operacional, sólo el vací­o para todos. Por lo tanto la salida es implementar los cambios propuestos y ver que pasa, sino funcionan, el propio franquiciador buscará nuevos, pero pretender que los franquiciados tiene la solución a todos los problemas más allá de sus quejas es sencillamente lo contrario a lo que un sistema de Franquicia es en esencia. No digo yo, que no hayan Franquiciadores que lo hagan mal, sólo explico como lo debe hacer bien un sistema de Franquicia, en el que todos deben remar en la misma dirección y el timón lo lleva el Franquiciador, esa es la regla del juego, y en cualquiera de los casos, en cualquiera, en caso de desacuerdo franquiciado, lo mejor? apoyar al Franquiciador, remar en contra solo garantiza que todo se pondrá peor..y no estamos para eso hoy.
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Nadie esperaba un cierre de su actividad de forma tan rápida y brutal desde el punto de vista de la caida de las ventas y de la paralización de la actividad económica, por lo que la primera reacción ha sido en la mayorí­a de los negocios, ¿ cómo me estructuro para pasar un tiempo que no sé lo que va a durar?. Las dificultades para ello han sido extremas, pues el entorno legal ha variado en pocos dí­as, varias veces y las decisiones correctas para manterse vivo y a flote han sido necesariamente mucho más intuitivas que reflexionadas, traumáticas en muchos casos. Las Franquicias de retail es obvio que tienen poco juego, los locales suelen estar cerrados salvo excepciones, (vg ópticas) y suelen tener por su modelo de negocio,   alquileres altos (especialmente en centros comerciales ),   que deberán negociarse a la muy baja ( no es de recibo cargar sobre el arrendatario el riesgo del negocio del arrendador. Si se alquiló un local de negocio con una utilidad, que hoy no tiene, no es culpa del arrendador, del arrendatario tampoco, pero éste ya tiene su negocio y carga con su riesgo, que el arrendador cargue con el suyo). En cualquier caso el retail poco más puede hacer que "hibernar" de la mejor manera posible o aprovechar el poco margen que le permita la venta online si la tenia previamente (practicamente imposible ahora crear la lí­nia de negocio de venta online si antes no existí­a). Aqui parece que la única opción razonable es hibernar al menor gasto posible y potenciar la venta online quien la tenga. Las Franquicias de   hosteleria y restauración tienen el mismo problema con los locales y con la normativa laboral cambiante, aunque puede ser algo más ágil con el reparto a domicilio considerando la existencia de plataformas que realizan el trabajo mediante comisión del ticket de venta y sin inversión por parte del cliente de ningún tipo. Sin embargo la información contradictoria respecto a qué medidas de seguridad anti-contagio deben tomar los restaurantes en cuestión , no parece que esté favoreciendo el desarrollo de esta forma de actividad, unos abogan primero por un simple no hay problema, para luego pasar a la peor de las alarmas , contando con que la información oficial no es nada tranquilizadora respecto al tratamiento de los alimentos y su capacidad de infección, y que la aversión actual afecta no solo a la comida si no a los envases   (el virus SARS-CoV-2 puede sobrevivir y conservar su capacidad infecciosa hasta por 24 horas en el cartón y hasta tres dí­as en el plástico o acero inoxidable , Fuente:  New England Journal of Medicine y también la OMS) .  Así­ que Food delivery puede ser una tabla salvavidas con muchaaaas... reservas. Aqui mejor evitar informes sectoriales interesados que vienen a afirmar que el delivery es la nueva lí­nea del fantástico porvenir. No esta claro ni el nivel de costumbre del cliente de este tipo de compra de forma habitual, ni el nivel de necesidad del consumidor de comida para llevar, ni la renta disponible para el consumo de ese "lujo" para bastantes. Vamos a las franquicias de servicios, sector con más número de enseñas de franquicias según todos los estudios. Aquí­ el nivel de apalancamiento tecnológico es la clave. El auge de las Franquicias de servicios más consistente ha venido por la via de profesionalizar y tangibilizar los servicios, en su mayorí­a a través de plataformas digitales que han dado un amplio soporte operativo y organizativo, ( sistemas de geolocalización, reporte del trabajo realizado y su calidad,)   que ha permitido rebajar mucho los costes de estos negocios ( inexistencia de locales en muchos casos)   y una rápida expansión, como consecuencia   de entender bien las necesidades del mercado ( vg. Mr.Jeff). Para éstas, en muchos casos, el impacto de esta crisis estará siendo menor como consecuencia de ese apalancamiento tecnológico o de depender menos de los desplazamientos. La evolución polí­tica del desconfinamiento irá marcando nuevos escenarios que habrá que escudriñar con lupa antes de tomar decisiones, porque en la mayoria de los casos a más tiempo pase, más deuda se acumula (mayor o menor) y no parece que los escenarios de consumo de futuro alienten "recuperaciones en V"  y digámoslo claro, lo que sucede es de una magnitud tan grande y a escala mundial, que pretender que todas las enseñas de Franquicia llegarán a puerto con todos sus barcos, es sin duda una idea loable, pero lamentablemente poco probable y aquí­ como dice el probervio inglés "when the tide goes out you can tell who was skinny dipping" (cuando baja la marea se ve quien llevaba bañador y quién no). Sic
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Una cuestión recurrente cuando trabajo para diferentes compañí­as franquiciadoras en temas de perfilado de candidatos es siempre la objetividad / subjetividad de la toma de la decisión, que suele generar dudas. En primer lugar un estudio sobre cuales son las habilidades y competencias de mis mejores "perfomers" de la red es algo claramente objetivo. Encajar asimismo esos datos con resultados objetivos de ventas y facturación sin duda continua siendo objetivo. Sin embargo al crear las herramientas ( cuestionarios, tests e identificadores de competencias) para trabajar con los candidatos y encajarlos la duda que surge es: ¿Dónde pongo en nivel de aceptar al candidato? ¿es eso objetivo o subjetivo? y si es subjetivo ¿para qué sirve todo lo trabajado?. Cuando las preguntas tienen respuesta larga y complicada suele ser que la pregunta esta mal dirigida. La previa es: "Si tienes dudas no perfiles" Si piensas que ese trabajo de objetivización de lo mejor que tienes para buscarlo en los "nuevos candidatos" no te va a ayudar también debes asumir que piensas que da igual el candidato que te venga, que no te importa si serí  bueno o malo y por extensión..(- lo siento) si le irá bien o mal, y sobre todo que a ti te da igual si lo va a hacer desde tu punto de vista muy bien, bien, regular o mal, básicamente parece sólo interesarte que contrate y que tengas un nuevo punto de venta y un franquiciado más. Es así­ guste o no Al perfilar candidatos e identificar sus caracterí­sticas para encontralos entre quienes quieren ser franquiciados, sin duda asumes que no todos los franquiciados son iguales y que prefieres crecer con perfiles que históricamente acrediten mejores resultados por ti, y también por ellos, porque la final como he dicho tantas veces merece lo mejor quién deposita su dinero, esperanzas y forma en la que va a vivir su vida los próximos años en un proyecto como el tuyo. Ahora bien, volviendo a cual es la pregunta, tal vez lo correcto sea pensar, ( pasando lo dicho por el tamiz empresarial) que un franquiciador pierde sentido sino crece y en consecuencia la decisión de quién entra en la red como franquiciado y quién no depende de un "entorno" de crecimiento, tesorerí­a y dirección que innegablemente influyen en la decisión. ¿Dónde está entonces la linea de la aceptación?. Pues sin duda esa es una decisión artí­stica y subjetiva que depende de quién dirige y en el entorno coyuntural en el que vive el "momento". En consecuencia los datos son objetivos y la decisión de hasta donde sirven y hasta donde no, claramente subjetiva e influenciada por el entorno y lo que yo digo son dos cosas:

• el lí­mite de la decisión en la introducción de franquiciados está en aquellos casos que tienes la certeza objetiva de que va ir mal. Ser franquiciador implica una responsabilidad que no se puede eludir
• Introducir perfiles "cojos" sólo tiene sentido cuando sabes de qué cojean y como se les puede ayudar, de ahí­ la necesariedad de los datos de perfilado objetivos, todos querriamos crecer con candidatos iguales a nuestro mejor franquiciado, pero eso es sencillamente imposible, así­ que los datos objetivos nos sirven de tamiz para saber donde estamos en términos de aceptación de un candidato.

Habrá quien discuta esta idea sin duda, pero lo cierto es que ni siquiera tiene nada de nueva, ya un estudio del año 2002 presentado por la Profesora Lorelle Frazer presentado en "International Services marketing conference" en Brisbane (Australia) titulado "Dimensions of the Franchisee failure : insights from Franchisors and Franchisees"( no disponiblee en la red ) demostraba que a juicio de franquiciados y franquiciadores la mayor causa de fracaso en la franquicia eran los procesos de selección inadecuados. El estudio demostraba que los franquiciadores a menudo seleccionaban candidatos indaecuados por no tener procesos o si los habí­a no tenian criterios objetivos de selección lo que permitia que candidatos no preparados ( infra capitalizados, sin control emocional, sin aptitudes para el negocio o simplemente con expectativas sobrevaloradas) entrasen en el sistema. Lo grave es que el estudio provení­a, como titula, de las encuestas a franquiciadores y franquiciados sobre "fracasos" es decir quitando el eufemismo, sobre familias arruinadas, ilusiones rotas y pérdidas franquiciadoras a pesar de los ingresos iniciales. Desengañemonos el fracaso en franquicia no interesa a nadie. Significa frustración, pérdida de dinero y pérdida de marca. Hay que poner remedio con procesos profesionalizados de selección franquiciadora, cuyos datos objetivos serán insuficientes para seleccionar, si, porque la percepción subjetiva de las cosas y el momento marcarán decisiones, pero será mucho mejor que la "inspiración divina del aqui te pillo aqui te mato". Quién continue no seleccionando objetivamente es simplemente o inconsciente o cuanto menos despreocupado, por sus franquiciados... y por él mismo. Tags: expansion, expansión, franquicia, proceso de venta, seleccionar franquiciados
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Un fenomeno no poco frecuente entre sistemas maduros de franquicia es la visión diferente que se tiene del franquiciado en las diferentes "capas" de la organización franquiciadora. Este GAP de impresión de cómo son los franquiciados se debe principalmente a que las vivencias relacionales de unos y otros con los franquiciados son completamente diferentes. Mientras la dirección suele acentuar su relación en el eje "empresario a empresario más pequeño", la supervisión se relaciona desde una perspectiva más operacional en la que frecuentemente abunda un exceso de preponderancia en el cumplimiento de las operaciones. Las realidades de unos y otros son tan diferentes que la visión que tiene de los franquiciados son igualmente diferentes, mientras unos ven a los franquiciados como unos empresarios más pequeños que quieren avanzar con mayor o menor acierto, los otros los ven como incumplidores impenitentes que hay que devolver a la raya del cumplimiento, porque sino la dirección pide explicaciones de porqué eso no es así­. Lo cierto es que al final lo que debiera ser un esfuerzo conjunto por activar de forma armónica la relación franquiciador franquiciado se convierte en una lucha interna entre la dirección ( laxa a entender de la supervisión con los franquiciados) y la supervisión (dura e incomprensiva con los franquiciados a entender de la dirección). El problema fundamental en este tipo de casos se centra en el hecho obvio de que la lucha no está ahí­. La lucha está en establecer una relación de confianza duradera con la red franquiciada basada sin duda en una cultura del cumplimiento, y ese es el reto y no otro, en consecuencia unos ( la dirección) deben olvidar inmiscuirse en el cumplimiento de los procesos ( básicamente porque tampoco es su función) y en consecuencia no opinar sobre ello sino a la luz del trabajo objetivo de la gente que hace supervisión, y la supervisión debe entender que la relación de franquicia va mucho máaaaaaaas allá de el cumplimiento estricto del manual de operaciones porque al final "ellos" no són la franquicia, la franquicia es quién puso dinero en ella (los franquiciados) y los que la dirigen ( la dirección y/o los accionistas). Entendimiento de que la franquicia son procesos y éstos se tienen que cumplir, y que los que ayudan a que eso se haga son claves, y entendimiento de que franquicia es mucho más que unos señores que deben seguir procesos, por ahí­ va el camino de las soluciones de un problema cotidiano en la franquicia ( cumplimiento de los procesos), pero cuya gestión correcta es clave para su desarrollo y crecimiento. DISCLAIMER: Como he hablado de sistemas maduros excluyo de esta reflexión a los franquiciadores que tratan a los franquiciados como esclavos o a patadas - de esos directamente no hablo porque no me interesan - ni de las supervisiones que son muy amiguitas de los franquiciados para sentarse y criticar a la dirección que les paga - tampoco me interesan y cuanto daño hacen a la franquicia. Tags: gestión de franquicia, relación franquiciador/franquiciado
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Según datos más o menos fiables ( lo complicado que es aclararse con la dispersión de datos que publica cada uno de los estudios), aproximadamente el 82% de las cadenas de franquicia de nueva creación perece en el intento de los más de 150 intentos que hay al año de crear una cadena de Franquicia. Otro dato es que no hay tantas consultoras de franquicia visibles que desarrollen este apoyo, que son además las que proporcionan los datos, así­ que está claro que adicionalmente cada consultora de media hace unos 30 lanzamientos al año, así­ que si además el 29% de las cadenas que hay actualmente en el mercado (unas 300 porque contamos unas 1.000, enseñas que es la media de lo que dicen todos) son de reciente creación ( entre uno y dos años de vida), pues esta claro que es muy interesante entre todos reflexionar sobre esta clara debilidad de nuestro sistema de franquicia. Cómo hay que predicar con el ejemplo resumiré los motivos de fracaso que yo conozco con mi experiencia de 13 años en el mundo de la franquicia. Naturalmente acojo con júbilo quién quiera enriquecer el análisis con sus aportaciones (quedan especialmente invitados los responsables de las principales consultoras ) Falta de Financiación y/o crecimiento Está establecida una creencia "popular" ( que se alimenta en comunicaciones del sector) que lo fantástico de la Franquicia es que te permite crecer con el dinero ajeno de los Franquiciados. La certeza de la afirmación es impecable, lo que pasa que eso es una caracterí­stica del sistema de franquicia, no es lo crí­tico para su funcionamiento en la fase de lanzamiento, porque siendo verdad y en consecuencia siendo menor el aporte de recursos propios al crecer en franquicia, no es cierto que no haya que aportar una cantidad importante de recursos propios para un lanzamiento de franquicia y que por descontado van mucho más allá del precio del proyecto de consultorí­a de Franquicia del lanzamiento. Esta creencia lleva a que si el lanzamiento inicial no es rápido en éxito y crecimiento ( lo normal es que no lo sea), la tesorerí­a queda estrangulada, lo que combinado con la inexperiencia del Franquiciador genera un riesgo elevado de fracaso que las estadí­sticas se empeñan en señalar. Por lo tanto desarrollos financieros fantásticos que prevean crecimientos maravillosos (absolutamente inusuales) - me da igual si en un excel o en las mentes de los gestores del proyecto - generan expectativas de ingresos sobredimensiados que por lo general no tienen un plan B en aportación de fondos propios y son un autopista de peaje al fracaso. ( para el franquiciador y para el desafortunado franquiciado que creyó en él). Falta de Formación La Franquicia ciertamente no es un sector, es un sistema de expansión, pero que sin duda configura una forma muy especial de estructurar la empresa franquiciadora. Hay una cultura de franquicia pues que debe ser enseñada y asimilada por el Franquiciador: Franquicia es procesos escritos, franquicia es volumen ( en unidades y en ventas), Franquicia es repetición y Franquicia es sobretodo "dar servicio al Franquiciado" a cambio de royalties. No tengo un estudio ( porque no hay datos disponibles ) de cuantas franquicias mueren o sobreviven enfermas por una mala planificación en su estructura de cobro de royalties (royalties fijos o royalties bajos o los dos) consecuencia directa de esta falta de cultura sustuida por la creencia que el apalanque financiero en los canones de entrada es la base sólida de un proyecto. Ya hemos comentado en este blog en otros post sobre este deficit de desarrollo en "El Fantástico porvenir de las franquicias de estética" cuya lectura recomiendo para una mejor comprensión de este punto. Al final es un poco lo que siempre digo, si seguimos contando vagedades de conocimiento adquirido de hace 20 años, seguiremos teniendo los antiguos resultados que tenemos. Esto va de servicio al franquiciado y los que triunfan entienden eso y los que no,. no. Así­ de simple. Falta de Fe Como consecuencia de las dos primeras causas suele producirse en los "nuevos franquiciadores" una falta de fe directamente relacionada con el progresivo estrangulamiento de su tesorerí­a fruto de un crecimiento menor a su expectativa de proyecto ( o representada mentalmente) y mientras ven como recursos que preferí­a destinar a otras cuestiones se deben abocar imprevistamente al proyecto, su "débil" cultura de franquicia le traslada a un estado de desmotivación y decepción, que rápidamente le lleva a "rajar de la franquicia", de sus pocos franquiciados iniciales y de todo lo que se le acerca. este problema o consecuencia viene sobretodo determinado por no haber entendido bien que és la franquicia en cuanto a su "cuore" (dar servicio al franquiciado) y en cuanto a su forma de operar financieramente ( crecimiento con INVERSION, + volumen+ repetición+ procesos). Falta de definición de perfil del Franquiciado (Clon del Capitán) Muchos franquiciadores novatos piensan que el franquiciado ideal debe ser como ellos. Y lo cierto es que en ningún caso es así­. El franquiciador como creador del modelo, diseña la estrategia, la cuida, la evoluciona, la piensa y el franquiciado debe repetir procesos ya inventados, lo que llamamos cultura del cumplimiento. Cuando la busqueda de candidatos no se ciñe a esta norma ( y eso cuando hay búsqueda, por el mono con cheque es un mal extendido), los desastres son más que previsibles en términos de mala relación y de fracaso. A pesar de la extensión del post he sido bastante sucinto....a ver quién lo enriquece, bien recibido será. !!!!! Tags: consultoras, franquicia, lanzamiento de franquicia, start-up
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La adquisición de The Washington Post, uno de los periódicos históricos norteamericanos por parte de Jeff Bezos el constructor de Amazon ha supuesto un punto de inflexión interesante en el negocio del periodismo. Jeff Bezos revolucionó a finales de los 90 y principio del 2000 el mundo de la distribución de los libros, desbancando en valor y transacciones (incluso después del estallido de la burbuja tecnologica) a Barnes & Noble ( para entendernos la supermega FNAC de EEUU). Su aportación fundamental se basó simplemente en saber ver el cambio sustancial que Internet iba a suponer en la distribución comercial. Probablemente su irrupción en el mundo de los contenidos perí­odisticos como negocio seguramente se va a basar en lo que ya sabe hacer: eliminar resistencias de lo que "ha sido así­ toda la vida" ( y que por poco en nuestros dí­as mata a pérdidas a la Familia Graham propietaria del WP, hoy obligada a vender). Su cualidad esencial se basa en entender los cambios y preparar a sus empresas para adoptarlos y ser rentables.

En España en Franquicia seguimos viviendo de "lo viejo" y lo nuevo da miedo cuando no implica desconfianza. Lo viejo sigue en 2013 campando a sus anchas, miro en Google y no veo posicionado ni un sólo artí­culo ( cuando lo veo, porque es increí­ble la cantidad de contenido comercial que tiene la búsqueda franquicia) que hable de forma técnica aportando alguna novedad, es decir, sigue viendo en su mayorí­a artí­culos insulsos (perdón) que siguen hablando de lo mismo que se hablaba en el año 90 ( siendo generoso). Parece como si Internet haya supuesto un cambio de canal, pero no de contenidos, se hace lo mismo que se hací­a antes pero digitalmente ( que es una palabra que queda estupenda), pero al final seguimos coleccionando contactos provinientes de portales con múltiples opciones adicionales después de que el candidato haya aplicado a su opción, la gran mayorí­a de información de Franquicia reside en los Portales de las "Grandes Consultoras" (algunas con resultados económicos malos desde hace años resistiendo empecinadamente en lo de ayer), no existe ni estudios ni atisbo de estudios sobre el perfil de cada franquiciado por franquicia ( y por favor que nadie me diga que edad, género, y capacidad de inversión son un perfil), tampoco hay procesos (o muy pocos, ahhh y proceso es algo que está ESCRITO) de selección de candidatos debidamente secuenciados, trabajados y modificados periódicamente), no existe la menor técnica, reflexión o herramienta de relación con los franquiciados más allá de "inspectoras visitas de campo" o la rica llamada telefónica basada en la improvisación, y desde luego no existe el menor asociacionismo eficiente que haga avanzar el sistema de Franquicia., más bien tenemos una AEF con los mismos dirigientes desde hace más de 18 años ( no recuerdo haber oí­do jamás hablar de elecciones) y que pese a su escasa representatividad (cercana al 25 % de las enseñas de franquicia) basa o quiere hacer basar su legitimidad en el número de unidades franquiciadas que tiene ese 25 % ( mala excusa para tapar la escasa representatividad) y que además se permite el lujo de no estar en la Asociación Europea ( España es el único paí­s de Europa que no está) y en consecuencia tampoco esta en la Mundial, mientras sin el menor rubor año a año se presenta un presupuesto alrededor de los 200.000 euros que gasta el 75 % en salarios, dietas y viajes de sus propios dirigentes (DOS son DOS nada más), parece obvio que con 50.000 euros no se puede hacer mucho, ah si!!!! ..ir a ferias y viajes del ICEX (muy moderno todo si).

Cuando como CFE y miembro de la International Franchise Association ( que es la Americana) veo un presupuesto de 25 millones de dolares y más de 1800 eventos de formación de franquicia anuales, una fundación para la formación de directivos, ( como cuando propuse yo una comisión de formación en la AEF cuando era miembro se me dijo que esto era para novatos, debe ser que allí­ hay un montón) un trabajo constante en las Universidades de aplicaciones prácticas inmediatas, y una pagina web absolutamente alucinante en cuanto a contenidos y organización, me doy cuenta que un sistema de Franquicia Nacional avanza por el impulso organizado de su Asociación nacional y aquí­ la verdad que nadie impulsa nada. es triste, pero es así­.

Entre aludidos en mi post y adláteres ("establishment") va a haber sin duda quién, en una actitud muy española" entiendan el post como una crí­tica personal, nada más lejano de mi ánimo, el QUIEN me importa tres pitos si funciona el QUí‹, pero con honestidad tengo serias dudas de que los QUIEN actuales vayan a ir a algún lado mucho más allá de hasta donde han llegado hoy. Un solar desierto lleno de aforismos y verdades inmutables del pasado que nos llevan a sistemas en su mayorí­a pequeños, ineficientes, mal preparados y que sufren. ¿Hace falta un Jeff Bezos para cambiar esto?, pues igual no hace falta tanto, ni tanta visión, si no más bien ganas de trabajar (todos tenemos que trabajar más ahora) y ganas de entender que lo viejo y bueno de ayer, simplemente no es bueno para hoy y que cuanto antes cambiemos, mejor, porque lo demás es malo para la Franquicia española, como era malo para el Washington Post.

Salud

Tags: AEF, franquicia, IFA

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El 2013 aparece entre nubarrones macroeconomicos de fuerte calado ( consumo por los suelos, paro por las nubes y restricción de crédito, sinceramente no se ver la novedad en los últimos años), pero lo cierto y lo llevo comprobando en los ultimos años es que se seguir ­an abriendo unidades. ¿Quién? ¿Todas las franquicias?. NO, todas NO. Lo harán aquellas que sepan despertar la confianza al interés inicial del candidato y la confianza se gana con sinceridad, con la verdad y con... profesionalidad y la profesionalidad en expansión de franquicia conlleva:

• una identificación previa de perfiles "ganadores" de cada franquicia
• una evaluación del candidato en función de ese perfil con la idea de comprobar su potencial adecuación y en su caso carencias
• Un "proceso" secuenciado de entrada, (más largo o más corto) en el que la información se vaya dando en pastillas digeribles y comprensibles, que no genere expectativas irreales y que "ayude " de verdad al candidato a construir su decisión.
• Un servicio de apoyo al franquiciado ante la operativa diaria que realmente ayude y le demuestre lo importante que es él.

Así­ que primera tendencia, abriran franquicias los que cumplan éstos requisitos. Los otros NO, porque la marea ya va corta de agua y sólo hay para los que se hayan cuidado de crear sus propios puertos "estancados". Segunda tendencia: a pesar de todo las aperturas escasearan, por lo que habrá franquiciadores espabilidados que sabrán dar oportunidades de segundas apertura ( y tercera o cuarta) a aquellos de sus "franquiciados ganadores" que lo merezcan y lo quieran, porque la realidad es que una segunda o tercera apertura, son mucho más baratas que una nueva y atender a un multifranquiciado con 3 unidades es mucho mejor que atender a tres unidades con tres franquiciados diferentes, por lo que aqui "recortes" SI pero con sentido, es decir buscados con sinergias y buscando el crecimiento, no "recortes forzados" que lo único que hacen es romper el equilibrio de las contraprestaciones previamente pactadas en el contrato de franquicia. Los que sepan leer la situación entenderan en la multifranquicia una excelente arma de crecimiento a bajo coste. Tercera tendencia: Se puede trabajar con ganadores y también con perdedores. En cualquier franquicia hay que gente que sufre y que le va mal ( en todas las franquicias, todaaaas...) y que no sale por los problemas que le generan los problemas de salida ( contrato, pérdidas,etc..) lo cual condena a una situación de pérdida continuada y de insatisfacción constante generadora de problemáticas a menudo irreales. COMPRAR Y REFRANQUICIAR, esa es la salida, sin complejos y asumiendo la situación ( y sabiendo que las operaciones se hacen hoy a términos, porque cash no hay).Va a ver quién desconfie de la venta de una unidad con bajas ventas, pero lo cierto es que se trata de una unidad con ventas y además facilmente mejorables, una unidad que además se puede remontar previamente con staff de central ( si no se confia en eso...es que no sabemos donde estamos o....simplemente no estamos). Cuarta tendencia: la venta de unidades propias es siguiendo la tendencia anterior una salida razonable para reforzar tesoreria y reforzar la idea que cualquier franquiciador debe tener, y es que su objetivo es dar servicio a sus franquiciados, no ocuparse de sus tiendas propias, que si, que alguna hay que tener, pero alguna, la venta de las demás es un refuerzo de tesorerí­a y una excelente técnica de venta de franquicia, pues se vende algo, maduro, consolidado y que dará "ventas" desde el primer dia a un nivel que los que hacen aperturas nuevas ya quisieran para si. Estas son mis previsiones de tendencia para este año, El tiempo dirá si metí­ la pata o acerté, pero desde mi conocimiento y experiencia, HOY me parecen acertadas. Cuando vea otras diferentes prometo levantar la mano. Tags: 2013, Josan Garcí­a, previsiones, re-franquiciar, seleccionar franquicia, seleccionar franquiciado, tendencias 2013
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Hablemos pues del COMO. 1.- Tiro de precisión frente a Perdigonada. Una enseña que busca contactos para su Expansión Internacional busca capacidad financiera y potencialidad de desarrollo, en consecuencia no se puede preparar ningún evento al que no venga gente con ese perfil. No se puede tratar pues de eventos multitudinarios, ni de gente despistada que no sabe a lo que va exactamente por hacerle un favor a no sé quién. Hay que preparar el evento con tiempo y con un marketing dirigido a un segmento de población muy especí­fico: inversores a la búsqueda de oportunidades. Y por lo tanto el mensaje que se lance tiene que tener esa especificidad de forma clarisima 2.- Información del evento. El evento tiene que tener pí­ldoras de información de que es la franquicia y nada más y cuales son las reglas básicas de este juego que no son las de un "retail o servicio más". También es bueno que algún experto jurista explique los problemas y ventajas de importar un sistema de franquicia, pasos a dar, problematicas, etc... Y tambiém es bueno que alguién de alguna entidad financiera explique las posibilidades de fin anciación especí­ficas para un tipop de desarrollo como el de la expansión internacional. Con este paquete consigues generar la confianza de expertos en la cuestión en aquellos que se acercan ( aunque sea con dinero) a un posibilidad como la que tu ofreces. 3.- Información del concepto.-Como el importante aquí­ es el que tiene que invertir, lo lógico es que haya más de una marca para que pueda escoger y no más de 5 o 6 porque sino hay una saturación de conceptos y el evento se hace demasiado largo. ( los que tienen posibilidad de invertir no tienen mucho tiempo). En consecuencia lo importante es que la cadena franquiciadora que se presenta tenga un "proceso claro y escrito" de las diferentes fases del reclutamiento, y en consecuencia asuma que en este punto ( el evento) lo único importante es despertar el interés del inversor sobre su concepto y la potencialidad de desarrollo en el paí­s...nada más. Las demás cosas ( generar confianza en el servicio que se va a prestar, desarrollos financieros, rentabilidades,etc...) ya vendrán...en otros pasos del proceso, aquí­ no tocan. 4.- Espacios de dialogo.- El evento es importante para crear todo lo que hemos dicho, pero cuando hay interés, conviene tocarlo, así­ que es importante que a continuación del evento exista la oportunidad de que los potenciales inversores se acerquen y puedan establecer conversaciones privadas con los representantes de las marcas franquiciadoras. Y como se debe predicar desde el ejemplo,(aunque no sea un ejemplo sin más pretensión que la de ilustrar) aquí­ os dejo el video de promoción y   las transparencias del evento que FPI va a organizar el próximo dia 9 de Noviembre en Barcelona.
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La verdad que en los últimos tiempos mi actividad en Franquicia tiene cada vez un marchamo más internacional como se puede ver en mis últimos post, especialmente por mi relación con la red "Franchise Pool International", aunque no unicamente, sigo encantado trabajando en temas de gestión de red y expansión nacional, especialmente en "profiling"(perfilados y selección). Lo cierto es que para todos hoy, es una buena salida "exportar" al exterior, ni que sea servicios, como es mi caso, ni que sea Franquicia como es el caso de los que me leéis. Dentro de los que intentan salir al exterior hay de todo, los que saben, los que no saben, los que saben algo, los que saben que no saben y ...los que se creen que saben..de todo hay en la viña del Señor, pero tengo que decir que en cualquier caso mi trabajo me produce satisfacción y me siento contento y afortunado de trabajar en lo que me gusta y contento también por la parte de aventura que supone a nivel de conocimiento, porque en el terreno de expansión internacional en franquicia como ya he escrito en más de una ocasión hay un conjunto de cosas...que no están muy claras ni para los que llevan muchos años en este terreno. Dentro de ellas sin duda una NADA clara es la generación de contactos internacionales (lead generation). La Doctrina tradicional suele apuntar a las embajadas y misiones comerciales, y esta claro que en España la AEF tira hacia el ICEX como pretendido filón de oro de contactos internacionales, a mi entender filón bastante agotado ya y que tampoco nunca ha tenido resultados especialmente interesantes debido a diversas consideraciones: 1.- Los agregados comerciales de las embajadas o consulados que en general son los encargados de promocionar a nivel local las presentaciones de Marca como es normal no saben demasiado de franquicia, así­ que los inversores que pueden asistir (poco conocedores del sistema también) se pasan más rato intentando escudriñar como demonios funciona la franquicia ( las unidades...!!!!) y cuando se dan cuenta que lo que tiene que saber es ADEMAS el funcionamiento y operativa de central...ya han perdido el interés y del concepto...ni se han enterado. 2.- La mayorí­a de las marcas que acuden o no están preparadas o no saben muy bien que supone la aventura internacional y suelen hacer presentaciones aburridisimas que al intentar ser exhaustivas en un tiempo generalmente corto,     suelen generar resultados grises respecto a la impresión de la marca que se intenta vender ( lo cual es exactamente lo contrario de lo que se pretende) 3.- Los pretendidos promotores (AEF)de estos eventos en embajadas están más preocupados de mantener su statu quo en el mundo de la Franquicia que de que de verdad las redes españolas se desarrollen internacionalmente como lo demuestra el hecho de que las que lo han conseguido no tienen demasiado que ver con este tipo de eventos. También es preocupante ver que no se publican jamás resultados númericos de estos eventos, ni en cuanto a consecución de asistentes ni menos aún en cuanto a cierres de operaciones. (Con lo bonitos y exhaustivos que son los Powerpoints de la AEF y siempre olvidan este detalle..caramba será que no viajan estos dos!!!!) 4.- Estos eventos requieren una reciprocidad, si tu buscas inversores para desarrollar Franquicias en paí­ses externos, entonces debes permitir y promocionar también que dichos paí­ses vengan al tuyo a ofrecer sus marcas.. ¿Algún rastro de ello tras las Fantásticas tournés de la AEF por Sudamérica a costa del ICEX y sus sufridos socios?...sin noticias.Sic. Además que la doctrina tradicional no funciona, los errores caseros también abundan..."me han llamado de Ecuador y de Panamá interesados en mi marca...podrí­amos intentarlo no?". ¿Son Ecuador y Panamá tus paí­ses destino por alguna causa concreta? ¿su situación economica y PIB permiten un desarrollo financiero razonable de tu franquicia en ese paí­s? ¿el cambio de la moneda que obtienes como beneficio te rentabiliza adecuadamente la operación...o la hace entrar en pérdida? ¿Es calculable y soportable dada tu inexperiencia en el paí­s el coste de los viajes y las estancias? ¿el consumidor de ese paí­s demanda tu producto o servicio en la forma en la que tu lo ofreces? En definitiva que aquí­ las arenas de conocimiento y experiencia previa son "movedizas". Algún consejo: a) Un desarrollador en otro paí­s para tu concepto sea MF o socio en una JV (Join venture) tiene que tener pulmón financiero y experiencia en el desarrollo de redes, (mejor si son de Franquicia) cuanto menos...luego además le tiene que gustar tu concepto. b) Como tiene dinero este perfil, busca una rentabilidad, sólo ofrecela si la tienes, sino sigue trabajando el proyecto internacional, le falta camino c) no busques nada que no tenga dinero y experiencia, es perder el tiempo o asegurar el tortazo, como quieras. Estas son las cosas QUE hay que hacer, ...mañana explico algo más del COMO hacerlo.
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