Hoy he tenido un dia yankee. Me he pasado el dia negociando con un franquiciador americano que quiere aterrizar en españa y su potencial MF. Lo allí­ hablado y quién son corresponde al secreto de lo profesional, las cosas interesantes comentadas relativas al mundo de la franquicia no. Un punto interesante ha sido cuando hemos hablado en la negociación del "underreporting", es decir la posibilidad de que el franquiciado no esté reportando todas las ventas para minimizar el royalty, con el consiguiente engaño también respecto al desarrollo de la unidad. Esta posibilidad parece como más factible cuando el cliente final de la unidad es más el particular que una empresa y el control de los ingresos no está perfectamente automatizado en el software de gestión. Lo cierto es que la respuesta del franquiciador americano a la cuestión ha sido simple: No controles la facturación, controla indirectamente la misma a través de otros indicadores de la operatividad de la unidad, por ejemplo el ratio de conversión acción comercial/venta, el número de operaciones realizadas o el stock de la unidad si se vende producto. Lo cierto es que este control indirecto produce unos beneficios interesantes; por ejemplo, no controlar la facturación es no hablar de dinero, lo cual siempre esta bien cuando queremos hacer enfásis en la relación con el franquiciado; al controlar otros factores más operativos, el interés del franquiciador se percibe como enfocado al desarrollo de la unidad y su rentabilidad, lo cual contribuye a una mejor percepción del mismo y de la relación; y por último el esfuerzo de control se traduce en dos resultados, control del dinero y control de la unidad, dos en uno y con una mejor percepción del franquiciado. Hombre así­ visto yo lo compro. Seguro que habrá quién a pesar de todo engañe igual, pero no será "underreporting", será error al escoger que es otra cosa.
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Planteaba Alberto Lázaro la semana pasada en un comentario sobre si el broker debí­a tener exclusividad de sector. Como le dije que contestarí­a en un post porque daba para ello. Allá vamos.

• Una primera aproximación parece favorable a esa exclusividad. Garantiza que el juego es limpio y que los contactos vengan de donde vengan sólo pueden ir a un saco.
• De ser así­, se obliga al broker a que en su portfolio de "marcas" haya una por sector para que exista una cierta variedad, variedad que, necesariamente va a ser limitada, cerrando el paso a contactos generados por el propio broker que tengan definido el sector y que no lo hallen en su portfolio de marcas.
• Una aproximación más al detalle y con la práctica diaria parece señalar que no es incompatible la existencia de varias marcas del mismo sector si:

• Las marcas no son competencia directa ( mismo rango de inversión y similar concepto).
• Si las marcas objeto de la cuestión conocen esta circunstancia y confian en el broker, no tiene que haber problema. Cuanta más floreado sea el ramillete del sector mejor para todos, más contactos bien segmentados y más precisión en la elección, garantizando sea cual sea un mejor resultado.
• Es una variable de fiabilidad del broker en su trabajo que sea especialista en el sector, lo cual es más posible trabajando para varias marcas del mismo.

En cualquier caso un portfolio de marcas reducido para una comprensión mejor del proceso y de los valores de la enseña sigue siendo lo recomendable.

Comentarios?
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Veamos primero lo que ha comentado nuestra gente en el blog de hoy (por ayer), La gente no se ha definido por un lado o por el otro y más bien apuesta por soluciones mixtas, con el matiz de expansión internacional que parece ser harina de otro costal. En cuanto a brokers:

• Un aspecto fundamental en el que todos coinciden es en la profunda relación de confianza que debe existir con el broker y la central, llegando algunos a querer conocer como es la compañí­a broker, quién la conforma y cual es su experiencia y habilidades, lo cual determina su decisión de identificar y contratar.
• Un aspecto en el que parecen estar también de acuerdo todos es en que el broker es un apoyo al departamento de expansión, y que la relación con él es complicada si hace el outsourcing exclusivo de la expansión de la compañí­a, porque pivotar la "presión" del crecimiento, propia de la naturaleza de la central franquiciadora sobre el broker que además solo va a resultado, ( o en un porcentaje alto a resultado), parece claro que va generar tensiones no deseables en la relación por la desalienación de objetivos entre unos y otros (perfiles claros vs cualquiera vale porque solo vivo de esto)
• En este punto Javier de Rivera nos plantea también la necesidad de si los conocimientos del broker deben ser "sólo de expansión" o si debe ser también alguién que sepa más. Este me parece un punto interesante, porque la realidad que yo he experienciado es que tienen mejores rersultados como directores de expansión aquellos que conocen más derivadas de la realidad franquiciadora, ( operaciones, gestión con franquiciados, estrategia, desarrollo financiero,etc...).
• También ha surgido la cuestión relativa a los tracks de proceso de uno y otro. Obviamente debieran ser los mismos y debiera estar limitado claramente hasta donde el broker lleva el lead dentro del proceso, y cuando interviene la central. En este punto creo interesante comentar que la identificación de perfiles seleccionables debe estar marcada de un inicio para evitar conflictos posteriores entre franquiciador y broker relativos a si el franquiciado es capaz o no, ( lo cual afecta al resultado del proceso y al bono de éxito del broker).
• Parece claro por lo dicho que el broker no es un intermediador cualquiera, debe conocer, perfiles y procesos del franquiciador y entender el concepto que vende para hacerlo como si fuese suyo, lo cual parece obvio, limita completamente su cartera de producto ( número de enseñas) a un tamaño chiquitin.
• Insiste bastante Enrique Morales en la falta de profesionalidad entre las posibilidades a elegir, y recuerda el ahorro de costes que supone un externo.

En cuanto a los departamentos de expansión propios las conclusiones son un poco más limitadas, pero claramente las hay:

• Todos los que han comentado, asumen la existencia de un departamento de expansión como algo claro. Entre otras cosas porque parece claro que una compañí­a franquicidora debe crecer y por lo tanto parece anti natural no contar con esfuerzos destinados a la expansión.
• Además, se piensa que un conocimiento profundo y experto del concepto que se vende es fundamental y por ello irrenunciable, lo cual pasa por el conocimiento diario de las operaciones de central y unidad, nivel al que solo se puede llegar desde dentro. En el grupo de Linkedin se comentó que además un departamento de expansión interno crea también un equipo con unos objetivos alineados completamente con los de la compañí­a y por lo tanto capaz de crear con su trabajo una relación con el franquiciado propia de la naturaleza de la franquicia y semilla de lo que debe ser una fuerte relación posterior.

En el grupo de Linkedin se decí­an más cosas que me parece interesante trasladar:

• Algunos son partidarios de brokers y otros no, depende de la tipologí­a de brokers. Existe un rechazo mayoritario al broker grande con muchas marcas, porque se entiende que si es así­, poco implicado estará en los valores y proceso de la compañí­a y solo estará interesado en conectar y cerrar la operación.
• Algunos objetan al broker como externo "no capaz" de trasmitir "la relación" y valores de la compañí­a franquiciadora y su staff, al candidato, y añaden el romanticismo que no debe perderse de generar un propio departamento interno muy ligado a los objetivos de la compañí­a, ( extremo que a mi sinceramente no me parece incompatible con lo otro).

En nuestros comentarios Jorge Sojo, por su trabajo, nos habla de la expansión internacional y de las ventajas en costes que supone tener un departamento de expansión internacional, sobretodo en los inicios del mismo, (cuestión en la que convengo). Lo cierto es el argumento descansa sobre una premisa muy obviada por el mundo franquiciador español cuando sale al exterior, cual es que la expansión internacional....cuesta dinero. Este es un poco el resumen de la cuestión y desde luego los que hemos estamos implicados en ella escribiendo y los que lo habéis leí­do ahora todos sabemos un poco más y tenemos inputs en los que pensar, para seguir trabajando en ello.....
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Via Franchise essentials llego al un artí­culo de Yahoo Finance en el que la SBA (Small Bussines administration, organo administrativo que concede créditos a emprendedores de pequeños negocios en USA) tiene por buena costumbre informar no sólo de los prestamos fallidos que no han funcionado, sino que en su programa de franquicia además indica de qué franquicias (los franquiciados no han devuelto el préstamo) y en qué cantidad y qué porcentaje afecta respecto al año anterior. Parece ser según esos datos desde el 2004 el ratio de "fallidos" en la devolución a subido del 3,1 % al 13,4 %, lo cual indica como la crisis también ha golpeado a los modelos de negocio de éxito. La gracia esta en publicar la lista de los Top 15 en fallos de devolución por sus franquiciados, lo cual desde luego es un dato actual buení­simo para saber en quién confiar tu dinero o no. Encabeza la lista Noble Roman ´s Pizza que tiene el dudoso honor de haber conseguido que el 53 % de sus franquiciados que pidieron un préstamo en 2008 no lo han devuelto. En la lista hay algún histórico de la franquicia en baja forma como Blockbuster ( no sabí­a que todaví­a se pueda considerar negocio alquilar DVD – cuanto daño hace aún el anti P2P), pero en cualquier caso esta claro que la lista es un servicio gubernamental que indica los caí­dos en combate con dinero del gobierno y a que enseñas pertenecen lo cual es un dato que ayuda a escoger mejor. Como aquí­ en España es imposible, a pesar del peso de la franquicia en el PIB ( sobre un 5 %), esperar que el gobierno prevea un programa especifico de creditos ICO para franquiciados, de momento veremos con "sana envidia" como un sistema sano de franquicia tiene, no solo sistemas financieros alternativos a los del mercado bancario para favorecer el emprendedurismo franquiciador, sino que tiene indicadores de corrección sobre la confianza depositada y a la vez señales de aviso a navegantes despistados Joder que envidia, la verdad, me encantarí­a ver como se dan esos prestamos aquí­ y a ver los franquiciados de qué enseña no los pueden devolver,...siento curiosidad..insana!!!.
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Ya hemos hablado en alguna ocasión de Atlanta en este blog. Esta Compañí­a que a mi entender ha comprendido perfectamente que franquicia es volumen ( y más cosas) ha desarrollado un sistema de crecimiento que combinando, gestión, inversión y apalancamiento financiero, junto a acuerdos con franquiciadores de restauración de referencia, ( Comess Group, El Racó, Taberna Bocatí­n) le proporciona un entorno de crecimiento de riesgo muy controlado. Este proyecto ( ya hoy valorado profesionalmente en 3.600.000 euros por BIANOR – mediante informe al alcance de quien quiera -) planea abrir 200 puntos de ventas franquiciados en los próximos 4 años, ( para alcanzar una valoración cercana a los 50.000.000 euros) un gran reto que no se va a hacer así­ como así­, pero que por algún lado empieza. Y precisamente su "Start line" se inagura el jueves que viene ( dia 22) en Castellana 36. Castellana 36, nace como emblema del grupo en la Capital Madrileña y presenta en España por primera vez un concepto TRIFRANQUICIA, lo que ha permitido junto a algunas disincroní­as del mercado inmobiliario obtener un precio de alquiler por metro cuadrado de 34 euros/m2 en una zona "prime" de la capital. El concepto nace con la idea no sólo de disminuir los costes fijos de lanzamiento y explotación con un mejor aprovechamiento de los espacios comunes, sino también con la idea de aprovechar las sinergí­as de venta cruzada que lógicamente va a generar la presencia de tres ofertas complementarias en un solo local (Lizarrán, El Racó, Rock & Ribbs), convirtiendo la ubicación en un perfecto destino final del consumidor. Ahí­ va estar (para los madrileños muy a la vista) "el flaggship store" de Atlanta, una sintesis perfecta de su apuesta, ( gestión, inversión, volumen, sinergí­as y visibilidad) combinada con un concepto de "franquiciador socio" del que se va de la mano por la senda de generar riqueza de forma conjunta. Como todo en esta vida...puede salir mal, pero me consta muy especialmente que el Bussines Plan,   la idea,   y el equipo de personas encargado de desarrollar el proyecto son las adecuadas para que eso no pase...dejemos pues que el tiempo sea su Juez. En cualquier caso la innovación está ahí­...multifranquicia (tri) en un solo local, con franquiciadores consolidados ( el fracaso del experimento de easyinternet café, subway y los helados no me vale, esto claramente es mucho más) y con una apuesta firme y profesional. Veremos que viento sopla y como estará el mar...
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Como consecuencia lógica de los comentarios de ayer a mi post, me veo obligado a establecer algunas ideas (propias obviamente) de lo que yo considero que es un broker y como debe funcionar.

• Para mi el concepto broker esta ligado a una intermediación comercial, en este caso la propia de la afiliación a una franquicia, (no me veo necesitado de usar los términos compra o venta de franquicia, pero no me acomplejarí­a hacerlo porque al final lo que se define es una actividad comercial. Cuestión distinta es si puede comprar cualquiera una franquicia o si la puede vender cualquiera)
• Creo que es mejor que el broker este adscrito a determinadas marcas, porque facilita mucho más la selección de perfiles y candidatos posibles desde la comprensión del propio proceso.
• Si el broker usa exactamente el mismo track de venta que la central, mucho mejor, es lo deseable, lo cual significa que sobre el broker no está la presión de la expansión, es un añadido, porque la enseña tiene su propio departamento de expansión.
• El broker esencialmente debe trabajar a éxito, pero debe tener todo el apoyo de central para su trabajo.
• Precisamente porque debe trabajar a éxito, no es bueno que sólo tenga una enseña, mejor más, porque así­ no va obligado y con sus propios contactos, ( no los que genera cada central), tiene posibilidad de variación y trabajo.
• Si un broker no tiene muchos contactos y muchas enseñas que le vayan garantizando la rotación de resultados, acabará enchufando franquicias y fuera del mercado, porque a los que enchufan franquicias el boca oreja negativo de los franquiciados y los problemas que genera a franquiciadores...le van a acabar enterrando.

Yo hasta aquí­... ¿el resto vosostros con vuestros comentarios? pues a ver...
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Soy absolutamente consciente de que este blog es leí­do por muchos franquiciados también, y por eso hoy el post les va a ser de utilidad, a la vez que se lo va a ser a los franquiciadores porque en casi todos los casos lo que vale para unos, vale para los otros también, aunque desde una perspectiva diferente. De hecho eso es   franquicia, compartir conocimientos y valores desde puntos de vista diferentes para que todos los miembros de la relación (franquiciador, franquiciado, y cliente final, – si, si, para mi el cliente final forma parte de la ecuación porque es el que paga TODA la fiesta- ) salgan beneficiados. En este blog, hemos hablado de los brokers en franquicia, en más de una ocasión, comentado sobretodo la dificultad que supone la inexistencia de brokers exclusivos de franquicia, ( es decir, los que son brokers pero no son Gran Consultora o bien sencillamente los que son exclusivamente Brokers de Franquicia). Hoy a través de Franchise King me llegan unas interesantes preguntas que Joel Libava propone que todo prospecto le requiera a su broker antes de   trabajar con él. Reconozco que yo, que trabajo de broker ( aunque no doy servicio a franquiciados, sino sólo a franquiciadores) las veo...difí­ciles, aunque creo   poder contestar bastante bien a todas, sin embargo estoy convencido que a más de uno le harán "moverse en la silla". Veamoslas porque desperdicio, no tienen:

1. ¿Exactamente cuanto tiempo hace que es usted broker?
2. ¿Cuál es su experiencia en Franquicia?
3. ¿En cuántos artí­culos de Franquicia ha sido usted citado? ( yo aquí­ reconozco que en España anadirí­a...Distinga entre artí­culos de grandes portales y prensa especializada ?
4. ¿Cuántos artí­culos de Franquicia ha escrito usted?
5. ¿Es usted franquiciado? Si es así­ ¿Recibe usted dinero por generar contactos o cerrar operaciones?
6. ¿ Puede usted darme una lista de 20 personas que hoy sean franquiciadas como resultado de su trabajo?
7. ¿Puede darme el nombre de tres abogados en Franquicia que le conozcan y que le puedan recomendar?   (ésta está muuuuy..jodida para muchos).
8. ¿Prepara usted reuniones presenciales en su zona de trabajo, además de atender telefónicamente a todo el territorio nacional)
9. ¿Da usted clase o seminarios de Franquicia en Universidades, Escuelas de negocios o Colegios Profesionales?
10. ¿El brokerage de franquicia es su único negocio, o es una linea de negocio de su actividad profesional?

Podemos añadir una última para traca final: 11.- ¿Tendrá el valor de decirme si procede, que por mis caracterí­sticas, es mejor que yo no sea franquiciado de nada?. Al final si la conclusión es que el tipo está aprendiendo, la cosa que se tiene que preguntar el candidato es si va a poner "el consejo" de una inversión importante ( 100.000 a 200.000 euros o más) en manos de alguién que está aprendiendo a la vez que tú. Señores franquiciadores, ustedes se pueden preguntar lo mismo antes de dejar su expansión en manos de según quién y preguntarse si su experiencia y prestigio de su negocio se puede dejar representar por alguién que no entiende bien de qué va esto...aunque él pretenda que sí­.
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Resulta interesante la cuestión y seguramente como la cuestión del huevo o la gallina, requiere respuestas diferentes en función del momento económico que se viva. Hoy mi respuesta ante el declive evidente del mercado inmobiliario y la "menor dificultad" (digamoslo así­) de negociar contratos, sugiere que primero pongamos el huevo antes de la gallina, es decir, mejor tener primero el local que al franquiciado. Claro que muchos sugerirán que mejor el franquiciado antes, lo cual implica someterlo después a un interesante via crucis a la búsqueda de un local adecuado. Porque buscar locales "adecuados" no es tarea fácil, hay que conseguir que el precio de alquiler del local encaje en la ecuación de las "posibles ventas" ( casilla mágica), que encaje la forma geométrica del local y sus caracterí­sticas, que el local además encaje en la calle y superar un montón de incógnitas indesvelables muchas veces como: ¿porque se va el anterior inquilino, o hace cuantó se fue? ¿la calle es tan buena como parece? ¿hay obras proyectadas en mi acera? ¿la licencia de actividad que quiero es posible en el local?. Luego esta el problema de negociar las condiciones, ( tiempo, opciones de compra, renta, gastos, reformas, condiciones de subrogación, fianzas, avales, penalizaciones etc...) En definitiva, que buscar y encontrar local en franquicia es una tarea casi profesional que difí­cilmente debiera recaer en manos del candidato, por mucha supervisión de la central que tenga. Así­ las cosas parece más buena idea tener un set de locales adecuados localizados y medio apalabrados, ( el punto al que hay que tener llevado el proceso de casi cierre, depende ya de la maestrí­a y experiencia de cada uno), pero lo cierto, es que mientras se busca franquiciado, se puede ganar tiempo con el local, ( ayuda para ello de inmobiliarias hoy se puede tener las que se quiera). Al final el proceso de entrada de un franquiciado en la cadena queda mucho más "redondo" si somos capaces de presentarle al prospecto cuando está decidido, una "terna" mágica de locales que a su elección sólo dejaran para finalizar el proceso, la firma simultanea de contrato de franquicia y subsiguente de alquiler. Lo otro ( que busque local con el contrato de franquicia firmado) es condenarle a perseguir "gallinas", cuando no es para eso para lo que le seleccionamos.
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La castiza expresión andaluza que me da hoy tí­tulo al post me ha venido a la cabeza dándome una vuelta por Sobrefranquicias ( hace dí­as que no pasaba por allí­ ) donde me encuentro con un interesante post que lleva a una reflexión que tenia un poco olvidada. El Post llevaba el sugerente titulo de ..Conoces realmente a tus candidatos? Ejemplo real de un franquiciador. En él, Alberto se plantea la importancia del orí­gen de los contactos con la finalidad en su caso concreto de moldear, discurso, mensaje y esfuerzo de captaciuón a través de la corrección de canales de distribución. En su caso Alberto conseguí­a los datos gracias al uso de FRAN. Con independencia del caso concreto que él explica, lo cierto es que las conclusiones que extrae antes mencionadas no sólo son lógicas, sino que además tienen una utilidad práctica evidente. Saber de donde viene la mayorí­a de tus contactos por ubicación te dice cosas que ciertamente te ayudan a economizar esfuerzos a la hora de captar contactos. En este caso particular "lo gordo" venia de los pueblos, ( dónde la franquicia no+vello) tiene probablemente rentabilidad, pero si fuese el caso absolutamente contrario (nada de rentabilidad) estarí­a indicándonos el dato que el mensaje que lanzamos atrae a quién no debe y qué en consecuencia hay que cambiarlo. El flujo de candidatos por su población de orí­gen ciertamente es un elemento más que el franquiciador debe considerar, aunque en general mi idea de hoy era afirmar que no hay que tirar datos a la basura, sobretodo si los tienes porque las caracterí­sticas de los candidatos que no llegan a firmar jamás, también son un dato a considerar, cuanto menos para saber por donde vamos y para determinar nuestro NO PERFIL.
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Recogiendo el "meme" que me lanzan desde el "El Blog del Comercial" ( Mario Rojas) aprovecho para lanzar algunos de mis pensamientos sobre la situación actual del sistema. Lo cierto es que en vez de en un ratito, debiera elaborarlo más y casi escribir un artí­culo, pero lo realidad y el cansancio imponen este post más rápido. También más fresco, pero menos reflexivo y más espontaneo. Allá voy: a) El sistema de franquicia español ha nacido relativamente hace poco (20 años) y se ha desarrollado muy rápidamente hasta alcanzar la cuarta o quinta posición mundial. Ese desarrollo ha conllevado algunos errores fruto de la inexperiencia lógica y otros más producidos por el "corre corre". b) El resultado de ello el sistema no ha sido capaz aún de desarrollar un conjunto de prácticas "indiscutibles" que se puedan empaquetar para "formar" en "conocimiento del sistema". De hecho muchos directivos han llegado a la cúspide de sus pirámides como consecuencia lógica de un crecimiento ultrarápido del sistema y de sus enseñas, más producto del fantástico periodo que ha vivido la economí­a que de la calidad de su formación y de la influencia de sus decisiones en el crecimiento y mejora de las enseñas. c) A pesar de tener un sistema "relativamente sano"..aún hay muchí­simas cosas que mejorar, entre ellas sobretodo la formación, que si bien no tenemos material local para desarrollarla si podemos ir a buscarla a otros sitios, (USA) en un ejercicio de humildad que muchos evitan o excusan por innecesario. A pesar de ello "el establishment actual" que dirige el sector se empeña en torpedear o matar cualquier inicativa al respecto, en un miedo impropio que teme que unos con mayor conocimiento les descabalguen de sus posiciones en vez de verlo como un caballo al que obligatoriamente debe subirse todo el sector d) Muchos errores son pues producto del desconocimiento y de la inconsciencia, en una creencia de que el franquiciado debe triunfar si otros lo han hecho, mirando más al crecimiento que a la productividad y operatividad de las unidades, lo que en muchos casos llevan a expansiones irresponsables que arruinan a familias y no sólo las sumen en la desesperación sino que llevan a un percepción del sistema negativa que se expande por un boca oreja negativo, que ciertamente no ayuda. e) Muchos de éstos problemas se solucionarí­an con sistemas de control de las enseñas y de su "franquiciabilidad", mejores que el pobre "sello de calidad" que actualmente poseemos ( pobre en criterios y en implementación), pero no veo ningún interés por mejorar este punto, lo cual me entristece y preocupa. f) Como en el sistema no hay brokers, ni agencias de comunicación, ni...tantas cosas, las grandes consultoras acaparan todos esos servicios produciéndose una cierta distorsión de los mismos que no ayuda ni al sistema, ni al nacimiento de estos servicios de forma independiente. g) Lo dicho no vale para todo el mundo hay gente que hace las cosas bien, porque si no no se entienden según que tamaños ni calidades, el problema en ellos es que son buenas compañí­as con buenos directivos...que saben mucho de negocios y poco de Franquicia en especial, lo que corrobora una idea que siempre he creí­do y es que la Franquicia es "un sistema de expansión" de los negocios, pero los negocios,... son negocios. En conclusión..hay aún un largo camino por recorrer, y me siento preparado para ello ( después de haber hecho de explorador) y sin embargo no veo a nadie en el principio del camino poniéndose las botas), de hecho estoy convencido que a la proxima convención de la IFA volveré a ir sólo por cuarto año...paí­s.. Hala...ya me pueden llover los palos..!!!!
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