El mundo de la blogosfera es así­...parece ser que hemos estado dos dí­as parados en el blog porque un servidor de nuestro proveedor hizo...puff, que le vamos hacer!!!!. La verdad es que todos cometemos fallos, en la franquicia también, cuando escogemos mal un franquiciado, cuando nuestro modelo de negocio no esta suficientemente pulido, cuando el punto de venta escogido o la ciudad o la zona no son lo que más convení­a... Muchas veces los errores son por desconocimiento o falta de experiencia, y los pagamos todos, pero la verdad es que sin errores no se podrí­a avanzar, el error es un buen compañero de viaje,...una enseña que no cometa errores, no avanza y en consecuencia tiene fecha de caducidad como el yogurt. No se me entienda mal, no digo que haya que cometer muchos errores, lo que digo es que hay que explorar caminos nuevos ( estoy hablando de I+D) y eso paga el peaje del error,...pero es para mejorar. Al final innovar es el arte de hacer imperfectamente lo nuevo, y eso cuesta mucho de hacer y tiene riesgo....y los que no lo hacen....acaban cerrando porque se quedan sin negocio. Invertir en innovación no es innovador, es apostar por sobrevivir en el futuro. NOTA: Dado el error del servidor, (que espero le sirva a mi proveedor del servicio para mejorar) os remito a la aportación del dia 20

¿Seleccionar franquiciados o vender franquicia?

2163 visualizaciones.

Cuando uno empieza a franquiciar, pues la verdad es que sólo se ha imaginado, o ha estudiado, o cree saber cual es su perfil de franquiciado ideal. Si a esta situación le añadimos la prisa lógica por vender las suficientes franquicias como para llegar al punto muerto de central y la búsqueda cuanto antes del retorno de la inversión y el camino del beneficio, pues la cosa es...que vendemos franquicias y el resultado lo sabe bien el sector son bastantes tortazos en los start-up de salida, (que parece que no salen en ninguna estadí­stica ni nadie cuenta....) y es la circunstancia que explica que estadí­stica en mano el 40 % de los franquiciados en los 5 primeros años de vida de la franquicia rote. Puede parecer cuanto menos explicable que eso suceda al inicio de la vida de las cadenas, en toda clase de niños también están los listos, los mediocres, y los malos. La cosa es que vender franquicia cuando ya se lleva un tiempito en esto ya no es muy de recibo,...y la verdad es que se hace, basta con mirar los cierres de cada cadena, (que estos si se publican anualmente), aunque es una información que obligatoriamente debiera constar en los documentos de información precontractual que se entregan al potencial franquiciador con 20 dí­as de antelación a la firma del contrato...verdad?. Lo que quiero decir es que con ayuda externa de consultoria o sin ella, los departamentos de expansión deberí­an saber cuales son las caracterí­sticas de sus mejores franquiciados y la de sus peores y buscar aplicarlas y evitarlas respectivamente en sus "selecciones" de franquiciados, es una cuestión de rentabilidad y que con histórico de datos, (y los que llevan tiempo en el mercado deberí­an tenerlos), se debe hacer...porque hay que aprender de los errores del pasado, o no?.
5637 visualizaciones.

El grupo textil italiano Benetton ha anunciado su intención de dar continuidad a sus planes de expansión internacional bien a través de joint-ventures o bien del sistema de franquicias a pesar de la oposición de su presidente, Silvano Cassano, quien incluso ha presentado su dimisión. La compañí­a, según el diario AFX News, prepara una nueva estrategia con la que afrontará su crecimiento en el futuro. Sus planes pasan por llevar la marca a otros mercados internacionales a través de acuerdos de masterfranquicia o joint-ventures en vez de crear oficinas directamente controladas por la marca. Esta decisión se ha saldado con la dimisión del hasta ahora presidente de la empresa, Silvano Cassano, quien no se ha mostrado de acuerdo con el proyecto, y que podrí­a ser sustituido próximamente por Robert Singer, actual CEO de la compañí­a de pastas Barilla, y que es desde hace años miembro del consejo de Benetton. Esta decisión de la marca de no expandirse mediante oficinas propias se ha producido al mismo tiempo que sus resultados en el tercer trimestre de este año, que han significado un crecimiento del 7 por ciento en sus ganancias respecto al mismo periodo del ejercicio pasado, con 29 millones de euros de beneficio. En total en lo que va de año, Benetton ha situado sus ganancias en los 94 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 4 por ciento con respecto a 2005, alcanzando unos ingresos de 1.372 millones de euros. Las cifras han colaborado en la toma de la decisión de adoptar el modelo de franquicias, tal y como ha comentado el consejero delegado de la compañí­a, Luciano Benetton, quien señaló que "el grupo se encuentra preparado para afrontar una nueva fase", además de renovar su compromiso de llevar la compañí­a a los mercados emergentes y con alto desarrollo demográfico. De esta manera, Benetton comenzará a ofrecer sus establecimientos como nueva oportunidad de negocio para continuar dando a conocer su moda en todo el mundo, después de haber realizado un gran salto en el mercado asiático, concretamente en China e India. En España la marca opera a través de acuerdos de licencia, similares en muchos aspectos a los contratos de franquicia, aunque con importantes diferencias especialmente en todo aquello referido al control del punto de venta por parte de la central.
1812 visualizaciones.

Por Mariano Alonso, Socio Director General   de mundoFranquicia consulting.

  Nuestras franquicias siguen siendo cada vez más y mayores y me atreverí­a a decir, sin prácticamente lugar a la duda, que también mejores, mucho más sólidas y bastante mejor asentadas y preparadas. A inicios de este año 2006 eran ya casi 900 las cadenas de franquicia que operaban en España, lo que supone un crecimiento de más de un 7% con respecto a las del año pasado. Estas cadenas han experimentado en el último ejercicio un crecimiento en su dimensión de casi 7 puntos, alcanzando prácticamente las 55 mil unidades de negocio integradas.

Pero como decí­a, al margen de la innegable espectacularidad de las cifras a las que un sector como el de la franquicia nos tiene ya acostumbrados – su crecimiento ha sido incesante en los últimos quince años -, y en una clara tendencia que venimos observando desde hace ya tiempo, nuestras enseñas también mejoran cualitativamente. Lo hacen optimizando sus estructuras de asistencia, procesos de selección y formación, métodos de control y seguimiento y sistemática de crecimiento e implantación. Nos encontramos ante un sector claramente dispuesto a la mejora y a la evolución, plenamente consciente de la necesidad de adecuar organizaciones que observen y hagan observar la relación empresarial de franquicia en términos de comunicación, cooperación y calidad.

Expongo a continuación las que, en mi opinión, constituyen las lí­neas generales de la situación, las tendencias y los principales retos que presenta hoy en dí­a un sector tan dinámico y diverso como protagonista en la progresiva evolución y modernización de nuestras estructuras comerciales.

Situación.

Por dar unos breves apuntes de la situación de la franquicia en nuestro paí­s, destacaremos número de enseñas y negocios y datos de facturación, empleo e inversión. Así­, según datos del estudio La Franquicia en Cifras 2006 elaborado por el Servicio de Estudios Estadí­sticos y Divulgativos de mundoFranquicia consulting, son un total de 893 cadenas de franquicia las que operan en España a inicios del ejercicio 2006, lo que supone un 7,3% más que el año anterior. Este crecimiento del sector se ha ralentizado 6 puntos con respecto al experimentado en 2004, que lo hizo en un 13,3%.

A inicios del ejercicio nos encontramos con un total de 54.618 establecimientos integrados en estas 893 cadenas de franquicia, lo que representa casi un 6,6% más que en el pasado ejercicio. También en términos de establecimientos el sector ha ralentizado su crecimiento de forma clara, en concreto 14 puntos menos. En 2004 la franquicia creció en un 20,7%.

Por su parte, la franquicia facturó en 2005 unos 17.329 millones de €, un 20,2%, lo que ha supuesto un crecimiento superior en 9 puntos al que se produjo en 2004. Es decir, la franquicia ha ralentizado su crecimiento en enseñas y puntos de venta, pero ha aumentado notoriamente en términos de negocio.

En términos de contratación laboral, el sector dio empleo a cerca de 193 mil personas, lo que representa un 11,5% de incremento con respecto al año anterior. Aunque ligeramente inferior, este crecimiento es prácticamente el que se produjo en 2004.

Por último, a finales de 2005 la valoración de las estructuras comerciales que componen las 893 cadenas de franquicia es de 4.125 millones de €. Por su parte, la inversión neta del ejercicio fue de 312 millones de €.  

Tendencias.

A tenor de lo que nuestra labor de consultores nos muestra en el dí­a a dí­a, sin animo de ser exhaustivo, como tendencias más destacadas de la franquicia en España destacarí­a las siguientes:

• Una clara optimización de la operatividad de la franquicia por una mayor aplicación en las organizaciones franquiciadas de las nuevas tecnologí­as de la información y las comunicaciones, especialmente en materia de formación, de control, de asistencia y de comunicación. Lógicamente esta tendencia generalizada en el ámbito global de la empresa no podrí­a ser menos en la franquicia, si cabe más necesitada de prestaciones tecnológicas por su idiosincrasia asociativa multiempresarial y la complejidad que representa este tipo de organizaciones.  

• Observamos una búsqueda por parte de los franquiciadores de una mayor efectividad de los presupuestos de expansión por un cambio en los habituales medios de desarrollo de la enseñas. Resulta cada vez más evidente el retroceso de medios habitualmente empleados para la búsqueda de franquiciados y que dejan paso irremediablemente a Internet y a las presentaciones de negocio, colectivas o especí­ficas, como los dos medios sin duda más empleados hoy en dí­a por su mayor economicidad y efectividad.

• Una definición de estrategias de franquicia mucho más flexibles de cara a la expansión (franquicias multiconcepto, multifranquicias, asociaciones verticales,...) para así­ aumentar las posibilidades geográficas y mercadológicas de implantación, la credibilidad y rentabilidad de las opciones de negocio, así­ como una mayor dimensión de la red con un menor número de franquiciados.

• Una creciente transformación a franquicia de los canales tradicionales de venta de empresas que cuentan con grandes estructuras comerciales ya creadas y que ven en la franquicia una forma de optimizar y rentabilizar sus cifras de negocio.

• Mayor definición geográfica de las acciones de captación de franquiciados frente a la tradicional búsqueda abierta y deslocalizada. La necesidad de cubrir con celeridad plazas consideradas estratégicas en la penetración de la marca y desarrollo de la cadena, lleva a los franquiciadores a plantear acciones de difusión de sus propuestas de negocio exclusivamente planteadas y dirigidas a los emprendedores locales de las mismas. No basta ya con analizar y acometer opciones de apertura allí­ donde surga un potencial franquiciado. El franquiciador hoy precisa de métodos de localización y captación de franquiciados en zonas de clara relevancia estratégica en su plan de desarrollo.

• La medición del ritmo de crecimiento del sector ha experimentado claras variaciones en los últimos años para pasar a considerarse factores más cualitativos como facturación, empleo, inversión, ratios medios de crecimiento,....

• La progresiva internacionalización de nuestras franquicias es una tendencia que ya se viene observando en los últimos años pero que se acrecienta cada año. La continuamos manteniendo en nuestra particular relación en tanto aún queda mucho que avanzar en este aspecto ante la evidente juventud de nuestras cadenas, muchas de ellas aún con un desarrollo incipiente en nuestro propio paí­s.

• También resulta muy destacable la nueva visión de la consultorí­a de franquicias que muestra el mercado. Una visión que viene a responder a las exigencias que franquiciadores y franquiciados exponen con claridad a consultores especializados y que precisan ciertamente para la consecución de sus objetivos en un mercado tremendamente competitivo. Son dos las tendencias que podemos destacar en lo que a este aspecto se refiere:

• Por un lado la integración de soportes consultivos externos en las estructuras organizativas de las centrales. Las consultoras desarrollan cada vez más un mayor número de funciones franquiciadoras y desempeñan con sus propias estructuras facetas de cogestión de la red.

• Por otro el desarrollo de labores de coaching profesional por parte de los consultores. El consultor como coach de franquiciadores y franquiciados para el desarrollo de competencias concretas y un mejor aprovechamiento de sus capacidades empresariales es hoy una realidad incuestionable y algo que condiciona la capacidad y calidad asistencial de la consultora y la amplitud de sus propias estructuras y recursos.

 

• Evolución no solo ya del perfil del franquiciado en tanto se requiere una mayor cualificación, sino también de las competencias que el franquiciado asume en el marco organizativo de la franquicia, con una más destacada intervención en la adopción de decisiones generales – participación en programas especiales de aportación de informaciones útiles, intervención en consejos y comités consultivos, sociedades mixtas con el franquiciador en una o varias unidades de negocio e incluso en la propia central de franquicias,...-.

• Y para los que prefieren hablar de tendencias en términos de sectores con mayores expectativas, destacarí­a el desarrollo que prevemos de franquicias basadas en conceptos de negocio relacionados con los nuevos patrones de consumo y las motivaciones de compra del cliente (salud, prestaciones en el hogar, culto al cuerpo,...). También con aspectos que generan clara sensibilidad social (atención a la tercera edad, seguridad vial, educación,...).

Retos.

Si la situación del sector marca una realidad concreta y viene dada por las cifras y las tendencias que marca el mismo son inherentes a oportunas observaciones y constataciones, la relación de los retos más destacados del sector podrá ser una u otra en función de quien se pronuncie al respecto. Pero no nos distanciaremos mucho de otras opiniones destacando cuatro retos que consideramos básicos y muy necesarios para la evolución de la franquicia en nuestro paí­s:

• La disposición de una normativa especí­fica de franquicia que regule con mayor claridad y rigor sus aspectos de creación, relación y operatividad. No es que crea que la franquicia requiera una regulación excesiva. De hecho ni si quiera pienso que una fórmula asociativa empleada por una diversidad tan amplia de empresas y segmentos de actividad, pueda regularse fácilmente. Lo que sí­ creo necesario es una norma, al menos de ámbito nacional, que venga a regular de forma especí­fica la franquicia en una lí­nea similar a como lo hizo en su momento el ya derogado reglamento comunitario 4087/88.
• La creación de un Registro Administrativo de Franquicias y Oportunidades de Negocio que muestre con exactitud la situación del sector y en el que la inscripción se base en una verificación razonada de cumplimientos. El avance que en materia del registro de Franquicias suponen las novedades del Real Decreto 419/2006 de 7 de abril no serán suficientes pues no se trata de informar más a través del registro, sino de cumplir y hacer cumplir unos requisitos básicos de inscripción que todo profesional de la franquicia a buen seguro considera.
• La definitiva puesta en marcha de un Programa de Certificación de Franquicias (creo que deberí­amos obviar un término como el de ‘calidad’) promovido por la Asociación Española de Franquiciadores y que tendrá por objeto garantizar a todo potencial franquiciado, a proveedores y a todo el mercado en general, el reconocimiento y credibilidad de las enseñas adscritas al mismo.
• Y como no, las siempre pendientes asignaturas de la selección y formación de los franquiciados. Una mejora sensible en los procesos selectivos y formativos de los franquiciados servirá de medio de estabilización de las estructuras franquiciadas y por tanto de madurez del sector.

En definitiva una situación envidiable en relación a cualquiera de los mercados de nuestro entorno económico más próximo y los ratios de crecimiento más destacados de Europa; tendencias que nos hacen pensar en un sector en constante evolución y que avanza hacia la mejora generalizada en todos sus órdenes; y retos que, de afrontarse de forma adecuada y contundente, dotarí­an al sector de la firmeza y solidez que requiere para proseguir su espectacular crecimiento. A por ello entonces.

2442 visualizaciones.

Credit Services ha presentado en los juzgados de Barcelona una demanda contra la división inmobiliaria de la estadounidense General Motors (GM) en la que le reclama 38,3 millones de euros por la ruptura de un preacuerdo de colaboración. La demanda, interpuesta por el Bufete Roca Junyent, tiene su origen en la ruptura de los acuerdos alcanzados entre ambas empresas el pasado año para la instauración en España de General Motors Acceptance Corporation Real Estate, informó hoy el despacho de abogados barcelonés. Los hechos se remontan a 2005, cuando Credit Services, a través de su filial General Real Estate, aplazó la firma del acuerdo previsto con la división inmobiliaria de GM, que iba a permitir la gestión de la Master Franquicia, es decir, tener los derechos exclusivos de la franquicia estadounidense para España. El presidente y único accionista de Credit Services, Javier López, alegó que la paralización era consecuencia de la filtración del acuerdo a los medios de comunicación y la intención de la compañí­a española de expandirse en el extranjero en colisión con GM.

El acuerdo nunca llegó a cerrarse y ha desembocado ahora en la demanda millonaria contra GM, que por parte del Bufete Roca y Junyent han presentado los abogados Jordi Calvo y Gonzalo Serrano. El grupo Credit Services, dedicado a la comercialización de productos financieros, préstamos hipotecarios, seguros y registro de patentes y marcas, cuenta con 500 oficinas franquiciadas en España, una plantilla de 1.500 profesionales y más de 50.000 hipotecas gestionadas.
1908 visualizaciones.

Ayer mis lectores me castigaron con....tres lecturas !!! (obviamente he conocido mejores dí­as)...así­ que como fiel defensor de la calidad del servicio, intentaré cambiar para mejorar. Creo que hoy puede ser interesante hablar del contenido humano de la venta de la franquicia. La Teorí­a dice que vendemos o ¿arrendamos? un negocio. ¿Es así­?, ¿De verdad es sólo eso? o ¿se trata más bien de una forma y un estilo de vida cuanto menos durante 5 años,especialmente en el caso de la franquicia de autoempleo?. Yo sinceramente, me apunto a la última. Vender franquicia es una propuesta que pauta la vida del franquiciado durante unos años, le marca no sólo su trabajo, sino también sus horarios, el tiempo que le va a quedar disponible para su familia, para sus amigos....al final no lo olvidemos, va a tener un negocio, con todo el sacrificio que conlleva esta afirmación. Así­ que mi pregunta es: ¿ Tenemos presente eso a la hora de vender o simplemente vendemos a quién sea porque necesitamos vender y crecer?; La verdad es que no pretendo señalar a nadie, solo llamar la atención sobre la "responsabilidad" que recae sobre cada franquiciador de escoger bien a su franquiciado, porque no sólo el franquiciado debe tener un negocio rentable, también debe ser el adecuado para su estilo de vida...porque sino más tarde o más temprano lo dejará...y eso tampoco es rentable para el franquiciador, verdad...? El capitalismo brutal dirá que me he puesto muy sentimental y que el negocio es el negocio...y es verdad, precisamente por eso digo lo que digo.
5132 visualizaciones.

Esta figura de reciente creación en la Expansión internacional ofrece otras ventajas e inconvenientes que el MF. Por lo general la idea, (con sus múltiples variantes) es la de un socio dependiente jerarquicamente del franquiciador, mercantil o laboralmente, cuya misión es desarrollar el plan de negocio de éste en el nuevo territorio, actuando en su nombre; Es decir, se trata de un alter ego del franquiciador en territorio ajeno , que trabaja bajo su dirección, y cuya retribución es un mixto de fijo y variable por apertura. Ventajas: El control de la situación lo mantiene el franquiciador, que es quien además corre con el riesgo de la expansión y en consecuencia quién se queda con la mayor parte del pastel del beneficio. Inconvenientes, si el AD no lo hace bien, sufre el franquiciador, aunque también lo puede cambiar puesto que es un dependiente de él. En verdad la comparativa de las dos figuras resulta simple. MF: ningún riesgo financiero, gran riesgo de marca ante una mala elección de Masterfranquiciado con dificultades de cambio, y poco trozo del pastel del beneficio. AD: mucho riesgo financiero, (el franquiciador es quien afronta la expansión), el mejor trozo del pastel del beneficio, y poco riesgo de "descontrol" de la marca, porque la seguimos controlando nosotros y por lo tanto dependemos de nosotros mismos. Ninguna de las dos es una figura ni buena ni mala para la expansión internacional, dependerá de las necesidades de la compañí­a y de su decisión estratégica...y al final cada uno cuenta la copla como le va....aunque todo puede ir bien si la figura del MF o del AD están bien escogidas, en base a unos criterios y unos objetivos claros y previamente definidos, es decir, pensados y estudiados...y lo contrario, pues   ...sale mal. Espero vuestros comentarios.
2905 visualizaciones.

Por Adrií  Soler. Director General de FDS Consulting ¿Qué es acuerdo master? Es un acuerdo entre dos empresas por el que uno, el master franquiciador, concede al otro, el master franquiciado, el derecho a explotar su negocio en una zona y en un periodo, permitiéndolo explotar tanto unidades propias como sub franquiciadas bajo su misma marca y elementos distintivos, su know how y prestándole servicios continuados a cambio de una serie de contraprestaciones económicas. Por tanto, es como un acuerdo de franquicia, en el que el franquiciado principal o master, además de explotar unidades propias como franquiciado, puede convertirse en el franquiciador de la zona que tiene en exclusiva. Esta zona se suele asimilar a un paí­s. Ello implica que el master franquiciado o franquiciador principal va a tener que montar una central franquiciadora para poder llevar a cabo el proyecto. ¿Por qué se conceden las master franquicias? Las master franquicias se conceden por dos motivos:

1. Para cobrar un gran canon de entrada. El mercado internacional asume que por una master franquicia dado que el territorio suele ser muy amplio se puede cobrar mucho y esto atrae a bastantes empresas a buscar un master para realizar una buena operación financiera.
2. Exportar producto a nivel internacional, aprovechando un modelo de franquicia que ha funcionado. Se trata de usar este tipo de contrato como fórmula de exportación con más nivel de exigencia que el mero suministro de productos.

¿Qué se necesita para expandirse a nivel internacional con una master? La internacionalización de una marca es un proceso caro y difí­cil. Existen muy pocas compañí­as que consigan triunfar. Para lograrlo hace falta como mí­nimo:

1. Recursos Financieros: Desarrollar con éxito un paí­s es caro. Implantarse en muchos paí­ses es muy exigente, la internacionalización ví­a franquicia es una actividad recomendable solo para empresas muy consolidadas.
2. Recursos Humanos: El master franquiciador necesitará tener management internacional dedicado con tiempo y conocimientos para liderar este tipo de proyecto.
3. Un producto exportable: El producto debe poder venderse en el paí­s de destino con margen suficiente para el franquiciado, el master franquiciado y el master franquiciador.
4. Un formato de negocio exportable y sólido: Si además de productos exportamos un modelo de negocio, este debe funcionar sin grandes transformaciones.

Cómo funciona Master franquiciar consistirá en reclutar a un franquiciado que va a reproducir la Central franquiciadora en su zona de exclusividad del paí­s seleccionado además de la unidad individual de negocio.Por lo tanto, se encargará de actuar como franquiciador en su área, siendo el propietario del negocio en la misma mientras dure el contrato. Este reclutará a los franquiciados, los seleccionará, autorizará la concesión de la franquicia, firmará los contratos, formará al franquiciado y prestará todos los servicios y obligaciones propias del franquiciador en su zona. Cobrará el 100% del canon y del royalty que paga el franquiciado y pagará a su vez un master canon y un master royalty al master franquiciador. ¿Se hacen operaciones? La master franquicia es una de las fórmulas que se pueden usar para expandir una marca internacionalmente. No obstante, la realidad nos demuestra que se llevan a cabo muy pocas operaciones ví­a master franquicia y que, además, muchas de las que se realizan acaban mal. Podrí­amos resumir en tres las razones principales por las que este tipo de operaciones se ejecuta en tan pocas ocasiones:

1. Expandir internacionalmente un concepto de empresa es bastante más difí­cil que la expansión nacional y la realidad es que un reducido número de ellas están realmente listas para hacerlo.
2. Cuando se busca a un candidato master, se busca a un perfil de inversor especí­fico y concreto que realmente es poco abundante, por capacidad de inversión y de gestión.
3. Además, una vez se encuentra al inversor adecuado, se le plantean unos acuerdos que, cuando se profundiza en ellos, termina siendo un negocio bastante más distinto del que a priori se ofrecí­a.

Normalmente las expansiones ví­a master fallan por la falta de preparación del master fraquiciador y por su total desconocimiento de la problemática. Ventajas para el master franquiciador:

1. Cobrar un canon de entrada.
2. Probar de entrar en nuevos mercados exteriores sin una gran inversión.
3. Posibilidad de aumentar la dimensión del negocio
4. Posibilidad de introducir una marca a nivel internacional.

Inconvenientes para el master franquiciador

1. Encontrar un master es muy difí­cil.
2. La adaptación del formato al nuevo mercado llevará incidencias.
3. Debe ceder margen suficiente para que sea atractiva.
4. Será necesario prepararse para gestionar una compañí­a internacionalizada.
5. Se arriesga a fracasar y por lo tanto, a posibles reclamaciones.

Resulta bastante evidente extraer nuestra propia conclusión comentando que para plantear una expansión internacional se requiere de una buena situación de partida y de una mejor preparación. Aunque en principio pudiera parecer sencillo la realidad demuestra que no es así­.

3842 visualizaciones.

Como continuación a mi aportación del dí­a 3 Crecer!, crecer!!, crecer!!!....o no. (2 ª parte), me planteaba la pregunta con la que titulo mi aportación de hoy. Muchas son las centrales franquiciadoras que considerando acabada su expansión nacional, se lanzan a la aventura internacional a través de la Master Franquicia.(MF).Digo aventura porque és más complejo vender un modelo de negocio en otro paí­s que en el propio, y digo complejo porque lo que ha funcionado en un lugar con unas costumbres del consumidor, puede no funcionar en otro con "otras" costumbres del consumidor. Podrí­a explicar las ventajas e inconvenientes que supone el sistema de MF, pero la verdad como Adrií  Soler lo ha hecho muy bien en su artí­culo de "Expertos en Franquicia", casi que me remito a él (http://www.elblogdelafranquicia.com/?p=133) La idea esencial de ese artí­culo, que considero muy acertado, es...si quieres expandirte en el exterior debes planificarlo previamente y plasmarlo en una hojita de excel...y sobretodo pensar como le va a ir el negocio al Masterfranquiciado, porque si le va mal y se estampa, la que se quema en ese paí­s es tu marca y levantarla después es más complicado. Eso lo saben bien los chicos de GAP. GAP es el Masterfranquiciado para España de la enseña "The Athlete ´s Foot"; suscribió su contrato hace unos meses, con nueve tiendas abiertas en territorio español previamente bajo la aureola del Masterfranquiciado francés, que habí­a comercializado la enseña, desde Parí­s, sin ninguna infraestructura en España y con un servicio "más bien pobre". El resultado fue el previsible: nueve cierres de tienda y a empezar de nuevo, ahora si, con un "Bussines Plan" como dios manda, que ya arroja como resultado cuatro nuevas aperturas y la suscripción de dos acuerdos transaccionales en los pleitos de los nueve cierres. Cuál es la diferencia,...pues central, personas trabajando, recursos,...están haciendo un gran trabajo, pero es duro porque recogen los errores de otros. ínimo y Felicidades !!!!. (mañana abren en Barcelona en el Centro Comercial de las Glorias). Entender la Masterfranquicia como: "...cobro mucho dinero por mi canón de entrada y me olvido de todo...", suele arrojar como resultado el desastre. Escoger bien al Masterfranquiciado, proyectar un Bussines Plan conjunto, y estudiar el mercado para adaptar el modelo de negocio al nuevo paí­s, son recetas a aplicar. Mañana: El Agente de Desarrollo. P.D: Ya teneí­s colgado en la sección de artí­culos, el artí­culo de Adrií  Soler 16:35.- Hola a todos...Marco Vicente, encargado de la expansión de Athleet ´s Foot "se ha calentado" y se ha animado a contar su experiencia, creo que su comentario os puede servir de mucha utilidad, os recomiendo su lectura, clicando en comentario. Saludos
3684 visualizaciones.