«In Paco Casa Memoriam…»
3815 visualizaciones.
«Guerras imaginarias»
Por Josan García
Con sorpresa leo la noticia de redacción publicada esta mañana en la web de Tormo relativa a la nueva iniciativa del proyecto no de ley de Contratos de Distribución.
Por lo que yo sé y en primer lugar, aunque es cierto que la propuesta fue una iniciativa presentada por Faconauto, la patronal de concesionarios de automóvil con el apoyo de la Asociación para la defensa y el desarrollo del Franquiciado, (Aedef), también lo es que esa propuesta no es la que quiere presentar el grupo parlamentario de CiU, propuesta que ha día de hoy no tiene forma.
Una es una propuesta no de ley ( y que requiere de la captación de 500.000 firmas, en este caso para antes de que acabe la legislatura,- lo que veo complicado- ) y la otra es en cualquier caso una propuesta de un grupo parlamentario que recibirá los apoyos correspondientes o no.
En cualquier caso, la propuesta presentada, que fue sometida consulta por el Ministerio al Comité de Juristas Expertos en Franquicia de la AEF, es una propuesta que como dice la nota de Europa Press de la que nace la noticia, pretende:
· Acabar con las "condiciones leoninas" que los proveedores imponen a sus distribuidores la ausencia de seguridad jurídica en los tratos preliminares a la negociación, llegando incluso a obviarse la firma de la carta de intenciones que viene a "formalizar" el inicio de la relación contractual.
· Acabar con los "desequilibrios contractuales" que las distintas asociaciones coinciden en denunciar en la suscripción de contratos de duración determinada renovables anualmente, lo que genera una "gran inseguridad" a las pymes distribuidoras que han debido acometer importantes inversiones en personal y estructuras amortizables a medio plazo.
· Acabar con los "abusos contractuales más flagrantes" se producen en los casos de resolución del contrato ya que se obliga al distribuidor a renunciar a su derecho a la amortización de sus inversiones y a obtener una compensación por la clientela ganada.
Todo ello, me parece una problemática muy interesante del mundo de la distribución aunque poco o nada tiene que ver con el mundo de la Franquicia, donde por suerte los desequilibrios que se pretenden subsanar no son moneda común. Por lo tanto incluir a la Franquicia como un capítulo de esa ley, cuando no son esos sus problemas me parece un absoluto despropósito que no quisiera considerar malintencionado.
Digo esto último porque afirmaciones del tipo.....:
- "uno de los conflictos más habituales en este tipo de relaciones viene dado por la duración de los contratos. Los franquiciadores establecen contratos de duración determinada, suelen ser anuales, que los franquiciados se ven obligados a renovar periódicamente, generando una gran inseguridad en estos, ya que han tenido que hacer importantes inversiones que no amortizan a corto plazo. Por lo que, la duración de los contratos no garantiza la posible recuperación de la inversión".
- "las denuncias más comunes por parte de los franquiciados es el uso que los franquiciadores hacen del "intuitu personae", es decir, "relacionan los contratos a una persona de manera que el distribuidor no tiene libertad a la hora de ceder, ya sea parcial o totalmente, su contrato o realizar un cambio de administradores, gerentes o de capital"
- "mucha gente se echa para atrás a la hora de iniciarse en una actividad empresarial por el temor de no estar lo suficientemente respaldado por la ley. Esta Ley va a dar seguridad a los futuros franquiciados y va a revitalizar y a normalizar el sistema"
4181 visualizaciones.
El proceso de ventas de la franquicia
Invitado: Alberto Lázaro.
Ingeniero Industrial, MBA, Director de E2E Information Services
Hace poco estuve con una franquicia europea que quiere entrar en nuestro país a través de master franquiciados. Se dedican a la formación de PYMES, más P que M, y está capitaneada por su fundador, un hombre con una larga trayectoria en el mercado de la franquicia americana.
Además de hablar largo y tendido sobre su modelo de negocio, del mercado de la formación en Europa, del papel de las PYMES, de los servicios B2B en franquicia, etc. dedicamos mucho tiempo a hablar de la VENTA DE FRANQUICIAS. El Proceso de Venta de franquicias, que no deja de ser un proceso, merece una atención especial que no siempre está recogida en los "Planes de Viabilidad" de nuestras consultoras.
En España es muy frecuente encontrarse con un proceso simplificado a 2 pasos: un speech inicial y preguntas. Esto es lo que podría llamarse un proceso PULL. Es el candidato quien, tras escuchar, marca el ritmo. A pesar de que muchas veces sí está claro el límite de información y solo tras un precontrato se continua con el candidato, la entrega de información en la mayoría de nuestras franquicias es según este modelo (como siempre, hay excepciones!).
El candidato, como buen ser humano que es, se hará un modelo rápido de la franquicia antes de escuchar el primer speech o incluso improvisará uno durante el discurso. Tratará de cubrir todas las dudas de SU MODELO durante la sesión de preguntas. Si queda satisfecho, estará en disposición de emitir un juicio y lo peor de todo es que con mucha probabilidad lo hará!.
De este modo, es posible que en muchas de las entrevistas con candidatos se esté permitiendo que éstos juzguen nuestras franquicias en base a SU MODELO y a la poca información que puede recogerse durante una reunión.
Las franquicias, si triunfan es porque disponen de un modelo probado que funciona como negocio y como franquicia. Este equilibrio exige de muchas pequeñas cosas funcionando bien en armonía y esto no es fácil. Por lo tanto, es importante que nuestros candidatos valoren este éxito y que, como mínimo, nuestro Proceso de Ventas nos garantice que, cuando el candidato se dispone a emitir un juicio, entiende suficientemente nuestro modelo de negocio.
Por todo esto, es importante definir un Proceso de Ventas más estructurado. Analizar exactamente que queremos que conozca el franquiciado y sobre todo, COMO decírselo para que lo entienda antes de que tenga la tentación de emitir un juicio. Valorar todos los "momentos de la verdad" por los que pasará el candidato en nuestro Proceso de Ventas y estar seguros de que es la franquicia quien dirige en todo momento dicho proceso, lo que podríamos llamar un proceso PUSH. Si hacemos esto, el Proceso de Ventas final puede que suene un poco americano, a lo mejor necesita de 4 o más reuniones, pero estaremos seguros de que los candidatos juzgan en base a NUESTRO modelo.
Esto requiere planificación y esfuerzo, pero merece la pena. Revalorizará la imagen de nuestra franquicia pero sobre todo, nos permitirá seleccionar a mejores candidatos. A por el Proceso de Ventas, Franquiciadores y Consultoras!!
Tags: B2B, franquicia, proceso de venta
5381 visualizaciones.
Candados Negociales
Por Josan García, Director de G2a
En la esencia de la Franquicia existe una fórmula de éxito, un "sistema de negocio" (los juristas suelen usar esta desafortunada expresión) que esencialmente queda protegida a través de los denominaremos candados negociales. Los llamamos así porque son aquellos candados que tienen como misión hacer que el franquiciado al cabo de un tiempo desista del legítimo deseo de continuar su camino empresarial solo y sin la ayuda del franquiciador. De hecho es lógico, una vez se conoce el saber hacer del negocio y se domina ¿Por qué continuar pagando si ya lo sé hacer solo? Y para esta pregunta sólo puede haber una respuesta:"...Porque no se puede!..." Conseguir esa respuesta es función de los candados negociales de cada modelo de franquicia.
Los candados son pues aquellas herramientas que forman parte del modelo de negocio de la franquicia y que siendo parte esencial de él, atan al franquiciado a su destino hasta el cumplimiento del contrato o más allá. Se trata de procesos, intangibles o conocimientos, que no se pueden trasladar, que van juntos y forman parte del todo esencial de la franquicia. Normalmente actúan de forma conjunta y sin ellos el modelo de negocio no funciona.
Los principales, (sin que sean excluyentes de otros que surgen en otras ocasiones y que los complementan), son los siguientes:
La Marca
Es como un vestido que nos protege, sin ella el franquiciado que abre un "fast food" nuevo para hacerle la competencia a su antiguo franquiciador, no podrá llamarse "Burguer King" o "McDonalds" sino que deberá llamarse "Hamburguesería Manolo" y llamándose así difícilmente hará negocio. Invertir en marca es invertir en protección, cuanto más notoria sea la marca y más presente esté en la mente del consumidor, el mercado peor aceptará sucedáneos, e imitaciones secundarias y en consecuencia menor será la posibilidad de que atrevidos ex - franquiciados se lancen a la aventura
El Know-How
Los procesos de estandarización del negocio son quizás el elemento más importante, en general, en el caso del servicio requiere grandes inversiones y períodos de formación importantes y en el caso del producto viene como consecuencia de unas economías de escala que abocan al franquiciado a unos proveedores determinados por una cuestión de competencia de precios. Por tanto este un potente candado muy difícil de romper en el caso de cadenas de franquicia de producto, y muy estéril para romper cadenas de servicios donde el papel de la marca resulta muchas veces determinante.
Formación / el personal
Se trata de un candado fuertemente vinculado con el anterior y que adquiere especial importancia en aquellas firmas con valor añadido alto en la formación y en consecuencia frecuentemente tienen una rotación de personal baja. El motivo es una satisfacción en los elementos del trabajo y en el conocimiento que se adquiere regularmente, que con frecuencia trascienden a la retribución monetaria, convirtiéndose en lo que se denomina modernamente en términos de marketing interno moderno, "salario emocional". Este "salario emocional" que en principio es intangible, a veces halla su expresión tangible en productos de software y hardware, generalmente de inversión elevada, que refuerzan el candado como tal.
Ubicación o los clientes:
En la mayoría de los casos de "formula de éxito", el tipo de negocio, determina la ubicación, porque las características del punto de venta, determinan si el entorno geográfico es adecuado o amable para la repetición de mi "establecimiento éxito" . Los negocios franquiciables, sobretodo los de producto, en general por su propia genética repetidora, necesitan un gran volumen y por tanto grandes cantidades de gente pasando por la puerta cada día. Por ello algunas "insignias" franquiciadoras solamente acuerdan con el franquiciado si están de acuerdo con el punto de negocio, llegando incluso a ser obligatoriamente propietarias del local donde se desarrolla el negocio del franquiciado.
El resumen de todo lo explicado se halla en el nombre, los candados negociales. Son para retener al franquiciado en la red, por su bien, porque salirse será menos rentable. Toda buena cadena franquiciadora debe tener identificados claramente los suyos y trabajarlos continuamente.6662 visualizaciones.
Maduramos…que no es poco
Invitado: Gonzalo Juliani, Director de expansión Comess Group
Calidad percibida, servucción, perfiles de comportamiento pragmático y kinestésico... las más actuales y efectivas técnicas que son decisivas a la hora de conocer a tus potenciales franquiciados y detectar así sus necesidades y aspiraciones, y desde luego perfectamente aplicables para optimizar nuestra relación con los franquiciados que ya pertenecen a la red, todo esto unido a la posibilidad de viajar al futuro de nuestro sector para conocer hacia donde va la evolución del mercado en las formas de selección de franquiciados y las relaciones franquiciado franquiciador a través del espejo del ya muy consolidado mercado norteamericano...
La sensación que me llevo al haber tenido la posibilidad de ser instruido en estos, para mi, nuevos conceptos, es que nuestro mercado de la franquicia esta mudando la piel y madura positivamente a marchas forzadas, los conceptos que he mencionado anteriormente, frescos, positivos y absolutamente eficaces en su manejo vienen a barrer a aquellos que hayan podido existir y que tanto daño han hecho a nuestro sector, los conceptos como el crecer por crecer, el pelotazo, de la propagación descontrolada y conflictiva y del pan para hoy...poco a poco se van quedando obsoletos y en claro peligro de extinción para llegar a desaparecer del todo.
Algunos directores de expansión de diferentes marcas, alguna de ellas del otro lado del charco, hemos viajado al futuro, cada vez más cercano en España, en la maquina del tiempo que nos proporcionó G2a a través de su curso de técnicas de venta de franquicias o más bien de selección de franquiciados como también podría haberse llamado.
Personalmente, este adelanto de las nuevas reglas del juego en las que sin duda se va a mover nuestro mercado de aquí a unos años me hace disfrutar mucho más de mi trabajo, y que conste que siempre he disfrutado mucho de él, y disfruto más porque conozco todavía mejor mi producto y conozco cómo puede mi producto cubrir mejor las necesidades de nuestros candidatos a la franquicia pero también porque soy mucho más efectivo en mis objetivos de expansión al ser capaz de hablar el mismo idioma de mi interlocultor y que me comprenda mejor y porque, al tiempo que soy más efectivo en captar la atención y la ilusión de los nuevos prospectos que nos solicitan información, también lo soy para seleccionar al empresario que se va a subir a nuestro barco y que va a influir de forma tan trascendente en la buena marcha las marcas que represento.
Todo esto es muy importante para un director de expansión pero lo es también para toda su Compañía, no olvidemos que, aunque sea feo que yo lo diga, en una cadena de franquicias, expansión mueve los hilos...jeje
3561 visualizaciones.
Deseos para un nuevo año
Santiago Barbadillo. Consultor de franquicias y Director General de BARBADILLO ASOCIADOS.
Creo que nadie duda a fecha de hoy que las redes de franquicia son un claro exponente de lo que podríamos llamar generadores de riqueza y empleo en la economía de cualquier país comercialmente avanzado. Según datos de la International Franchise Association (IFA) -la asociación de franquiciadores en EEUU- las 767.500 franquicias que operaban en 2003 en ese país, generaban 18 millones de empleos, casi el 14% del empleo en el sector privado americano a esa fecha.
En España la franquicia genera aproximadamente el 1% del empleo en el sector privado. Una diferencia tan notable no tiene una sola causa, pero sí podríamos decir que tiene una base fundamental: se crean muchos menos negocios en franquicia, y también en general. Y una de las razones que alimentan esa diferencia hay que buscarla en la dificultad que el emprendedor medio tiene para iniciar un proyecto empresarial cuando no dispone de un capital propio suficiente, que es lo más habitual. Cabría preguntarse si esta misma deficiencia de recursos propios se da en Estados Unidos y en otros países en los que la franquicia dispone de una estructura operativa mayor que la española. Y la respuesta es, naturalmente, que sí. Que también en estos países el emprendedor medio necesita ayuda financiera para iniciar su proyecto empresarial, sobre todo cuando se trata de un negocio cuya base es el autoempleo o poco más. Entonces, ¿cuál es la diferencia?. ¿Qué mecanismos ayudan al pequeño inversor en otros países a iniciar su proyecto empresarial y que en España no existen o no funcionan todo lo bien que debieran?.
Podríamos pensar que la clave está en la financiación bancaria. Es cierto en parte. La ausencia de información sobre el sistema por parte de la banca comercial es notoria y generalizada -con muy pocas excepciones, y a ello dedicaré un breve comentario un poco después- pero no es la única razón y posiblemente no sea la diferencial, puesto que la banca actúa de forma muy similar en todas partes. El control del riesgo crediticio es una de sus premisas y es evidente que un nuevo proyecto empresarial, aunque esté amparado por un sistema que reduce el riesgo de fracaso, como es la franquicia, no es precisamente su ideal de financiación segura.
En mi opinión, la diferencia estriba sobre todo en el aval que una política de apoyo a la creación de pequeñas empresas -y muy especialmente a aquellas que nacen con un proyecto sólido detrás, como suele ocurrir en la franquicia- puede aportar para que las entidades crediticias financien asumiendo un menor riesgo, aumentando así el número de operaciones factibles.
La Small Business Administration (SBA) en Estados Unidos o los programas del Small Firm Loan Guarantee (SFLG) en el Reino Unido, son una buena muestra de cómo se puede apoyar la creación de pequeños negocios sin un excesivo engorro burocrático, avalando –no prestando- una parte de la financiación externa que un emprendedor requiere para lanzar su negocio, siempre que cumpla unos requisitos mínimos. La entidad crediticia –sea banco o no, sea previamente acreditada o no- dispone de una garantía insoslayable de al menos una parte de la financiación que asume. El emprendedor que no dispone de capacidad propia de endeudamiento, se beneficia del apoyo de la Administración –de la sociedad- para poder encauzar su entusiasmo en la gestión de un negocio, aportando capacidad de trabajo, esfuerzo e iniciativa.
En un país como el nuestro, donde exclusivamente Banco Sabadell Atlántico dispone realmente de una cierta estructura especializada en el apoyo financiero a la franquicia, creo que este tipo de apoyos por parte de la Administración serían realmente útiles y necesarios para que el tejido comercial y empresarial compuesto por pequeños empresarios y emprendedores –esencial en cualquier economía- creciera a niveles que hoy envidiamos en otros países. Es un deseo de esos de inicios de un nuevo año, aunque para ser realista, probablemente será más bien de años venideros.
3872 visualizaciones.
Ranking Franchise 500 2007
Manel Casabo, Director de Franchisa, Apuntes de Franchising, y de Area Franquicia.com
Enero 2007 - La revista norteamericana Entrepreneur ha hecho público su listado de las 500 mejores franquicias para 2007, un ranking que se elabora desde el año 1980 en el que se destacan las mejores oportunidades de negocio de la franquicia en los Estados Unidos.
En su elaboración los técnicos de la revista consideran numerosos factores, algunos de los cuales ponderan con mayor peso que otros, pero lo más importantes se refieren a la solidez financiera y estabilidad, tasas de crecimiento y tamaño, historial de la cadena y duración de la franquicia, costos de instalación, litigios, resolución o rescisión de contratos y posibilidad de asistencia financiera. Cada compañía con datos verificables recibe una puntuación acumulable, aunque sólo aquellas franquicias que suministran el "Uniform Franchise Offering Circulars (UFOCs)" o documento de información precontractual, pueden figurar en él.
Los resultados de la 28 ª edición del Ranking Franchise 500, destacan en primer posición a la popular cadena de sanwicherías Subway, una enseña que desde hace siete años ocupa ese privilegiado lugar. A la segunda posición se ha aupado Dunkin Donuts y la tercera posición la ocupa, Jackson Hewitt Tax Service, una franquicia dedicada a prestar servicios tributarios.
De las 30 franquicias que han acreditado mejor puntuación a lo largo de 2006, 10 de ellas se encuentran presentes en España a través de diferentes modelos de representación y gestión.
Conviene destacar la irrupción en la lista de diversas enseñas de hoteles económicos, un modelo de actividad que también en España está presente a través de enseñas de origen francés, en este caso como Hoteles Ibis o Etap Hotel.
Las Top del 2007 son:
1. Subway (sandwiches y ensaladas)
2. Dunkin' Donuts (donuts y pastelería)
3. Jackson Hewitt Tax Service (servicios tributarios)
4. 7-Eleven Inc. (tiendas de conveniencia)
5. UPS Store, The (servicios postales y de comunicación)
6. Domino's Pizza (pizzerias)
7. Jiffy Lube Int'l. Inc. (cambio de aceite para automóviles)
8. Sonic Drive In Restaurants (drive-in restaurants)
9. McDonald's (restaurantes rápidos)
10. Papa John’s (pizzerías)
11. RE/MAX Int'l. Inc. (inmobiliaria)
12. Pizza Hut Inc. (pizzerias)
13. Jani-King (limpieza comercial)
14. Cold Stone Creamery (heladerías)
15. Curves (centros de fitness y adelgazamiento para mujer)
16. Century 21 Real Estate (inmobiliaria)
17. Liberty Tax Service (servicios tributarios)
18. ACE Hardware (equipamiento del hogar)
19. Midas (servicios del automovil)
20. Super 8 Motels (moteles economicos)
21. Merle Norman Cosmetics (cosmética)
22. Kumon Math & Reading Centers (educación complementaria)
23. Jan-Pro Franchising Int'l. Inc. (limpieza comercial)
24 Matco Tools (herramientas)
25 Servpro Industries (limpieza comercial)
26 Hampton Inn (hoteles)
27 Chem-Dry Carpet Drapery (limpieza de moquetas y alfombras)
28 Days Inn (hoteles)
29 Budget Blinds (cortinajes)
30 Supercuts (peluquerías)
2313 visualizaciones.
La abundancia de Información
Invitado: Alberto Aguelo, Socio Consultor de SDEYF GROUP.
El mundo de la franquicia, en mi opinión, está empezando a saturarse de información. Nos llegan sin parar boletines de portales, boletines de empresas especializadas, boletines de franquicias, diarios de noticias.... Eso solo en franquicia, sin contar los otros boletines a los que cualquiera está suscrito por sus aficiones o preferencias concretas. Y eso solo vía electrónico. Que luego tenemos las revistas, los especiales ...
Por una parte, pienso: "Estupendo para que el que quiera adentrarse en el sistema" o "Estupendo para el que disponga de mucho tiempo" o "Estupendo para el estudiante que esté investigando el asunto". Pero también me pregunto: " ¿Es realmente útil tanta información para cualquier persona que medianamente sepa de este mundo?" Como siempre, entiendo que mi opinión es sesgada porque surge de mi punto de vista como consultor de negocios y franquicias.
Y también, como siempre intento, me voy a poner en el lugar de la otra parte, en este caso, varias partes. Cualquier consultora de franquicias utiliza su boletín o newsletter con el fin de mantener a su base de datos informada y fundamentalmente con el fin de enviar noticias sobre algunos clientes. La parte del franquiciador es otra parte interesada ya que mediante los boletines se envía información a miles de posibles candidatos. La última parte es la del aficionado, la del interesado en negocios y que un día se suscribió al boletín o realmente interesado en franquicia y al que le encanta recibir noticias permanentes.
El último podría ser mi caso ya que además de ser consultor, soy aficionado a leer todo tipo de detalles sobre el sector. Sin embargo, ya que pertenezco a varias de las figuras aquí descritas, me permito argumentar que me parecen excesivas las informaciones que recibimos hoy en día. Muchos me podrán decir: Te contradices ya que lo ves necesario pero lo encuentras excesivo.
Y por ello argumento más mi postura. Considero necesario estar informados, sobre todo de un sector que te gusta. Las informaciones que se reciben de consultoras conocidas están muy bien diseñadas y actualizadas pero creo que habría que segmentar (la famosa palabra utilizada en marketing). Me explico: ante tantas montañas de información que leemos a diario, mejor dicho que no leemos, creo que no se cumple con el papel descrito anteriormente ya que al final muchos de los boletines, bien por falta de tiempo, bien por falta de ganas, ni los abrimos. Conclusión: muchas de las interesantes noticias se pierden y no son leídas por el público objetivo deseado.
Como consultor, como aliado del franquiciador, como interesado en franquicia y fundamentalmente como partícipe que soy de la nueva era de la información, propongo: segmentación del suscriptor en función de los intereses, boletines que mandan información concreta de tu interés (por ejemplo, suscripciones a newsletters de franquicia pero solo para noticias relacionadas con inmobiliarias y restaurantes), revisión constante mediante encuestas de la efectividad de los envíos o de las preferencias del suscriptor (Recordemos ¡!! Las preferencias cambian constantemente, mas en el mundo en que vivimos).
Respecto al diseño, quiero añadir aquí algunos de los errores normalmente cometidos por algunos editores de newsletters. Como en ello no soy un experto, resumo un listado de errores que ofrece una empresa especializada en diseño de boletines:
Error n º 1: La newsletter no se publica regularmente
Error n º2: Uso de titulares que no son muy convincentes o descriptivos
Error n º 3: Utilización de titulares del mismo tamaño
Error n º 4: Publicar titulares débiles y que no apoyan que el usuario se interese por leer más.
Error n º5: Uso de demasiados estilos y fuentes
Error n º6: No hay variedad en el diseño. Por ejemplo, todos los artículos tienen una columna y la misma dimensión.
Error n º 7: No se utilizan fotos que animen el diseño.
Está claro que el diseño es una parte muy importante para hacer mas atractivas las comunicaciones pero como he comentado en la primera parte, una buena segmentación de nuestro público también es fundamental.
Lanzo esta reflexión a este interesantísimo blog agradeciendo a Josan su invitación a participar como autor. Un saludo afectuoso.
2655 visualizaciones.
¿Es el arbitraje una ventaja?
Nota técnica original de Abraham Sánchez. Abogado Consultor de G2a, y Master en Abogacía Internacional por el Instituto Superior de Derecho y Economía.
Versión original elaborada en noviembre del 2006 para El blog de la franquicia (www.elblogdelafranquicia.com). Copyright 2006 G2a. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Autor ____________________________________________________________ Introducción Nadie cuestiona hoy las deficiencias que asolan a nuestro sistema judicial en su conjunto así como tampoco se discute la ausencia de viso alguno que nos permita creer que éstas se vayan a arreglar siquiera a largo plazo. Se podrían señalar muchas, sin embargo destacan por encima de todas ellas tres: lentitud, alto coste e incertidumbre de la resolución al ser un tercero ajeno el que resuelve. Obviamente como en toda afirmación categórica cabrían matices si bien en este caso no hacen sino evidenciar una nueva deficiencia. Por ejemplo, la incertidumbre de las resoluciones viene provocada por la deficiente preparación y calidad técnica de los jueces que pierden algo más que su juventud memorizando leyes, ya escritas y asequibles ( ¿?), para conectarlas con una realidad que no conocen. Consecuencia, aberrantes sentencias que todos hemos tenido ocasión de sufrir. Pero volviendo a las deficiencias judiciales destacadas es evidente que todo empresario que se precie debería evitarlas a toda costa, habida cuenta que tanto la lentitud, come el coste y la incertidumbre se traducen automáticamente en gasto. Es por ello que cada vez más franquiciadores han tomado la decisión de incluir en sus contratos el arbitraje como fuero para la resolución de posibles controversias. Ventajas e inconvenientes El procedimiento arbitral se ha erigido como una alternativa francamente efectiva en la reducción de la mayoría de las deficiencias apuntadas anteriormente y que viene arrastrando cualquier pleito en la jurisdicción ordinaria, si bien no es oro todo lo que reluce. Veamos por tanto sus ventajas e inconvenientes a partir de la triada señalada: Tiempo El tiempo en la resolución de cualquier contingencia es fundamental en la vida empresarial por cuanto es directamente proporcional al incremento de los gastos. En este sentido el procedimiento arbitral aventaja a la jurisdicción ordinaria. Mientras en el ámbito judicial los plazos son mucho más holgados y no suelen cumplirse, al menos no por los juzgados y tribunales (alguno ha llegado a justificar en el ámbito contencioso administrativo el incumplimiento de los plazos como una mera irregularidad formal porque no ha causado indefensión), en el arbitraje son las partes quienes determinan los tempos procesales (en el Acto de Inicio) supeditados además a un límite máximo de seis meses para su resolución. Por el contrario nadie dice que los seis meses empiezan a contar desde el Acto de Inicio. De esta manera nos podemos encontrar que hasta que tiene lugar dicho acto hayan podido transcurrir no sólo otros seis meses sino incluso un año: presentación de la instancia, traslado de la misma a la otra parte, contestación de ésta, posible aclaración de algún extremo, aceptación del encargo, designación del árbitro, pago de honorarios propios y posible abono de los de la otra parte tras la expiración del plazo para hacerlo y fijación del acto de inicio para como poco un mes más tarde. Puestos en el peor de los casos el arbitraje puede durar tanto como un procedimiento judicial hasta la sentencia de primera instancia. Coste El menor coste de los arbitrajes se destaca generalmente como un claro beneficio respecto a la jurisdicción ordinaria. Ahora bien, debemos desmitificar en primer lugar la opinión generalizada de que son baratos. Menor coste no implica ganga y por tanto habrá que desembolsar sumas relativamente considerables, especialmente cuando la parte instada no abona su parte correspondiente a los honorarios (esto sucede con frecuencia) y debemos abonar en su nombre la totalidad de los mismos. Y todo ello considerando el hecho que, además de las tasas, honorarios y gastos fijos, se deben costear aparte cualquier prueba que se quiera practicar así como cualquier contingencia sobrevenida. En este supuesto podemos afirmar incluso que el arbitraje es más caro que un pleito. A su favor hay que decir que para la determinación de los honorarios se suelen regir por criterios tasados y que además, al no poderse alargar el procedimiento más allá de los seis meses ( ¡a partir del Acto de Inicio!), van a permitir contemplar con precisión la contingencia de un procedimiento de este tipo en nuestra cuenta de gastos. Resolución por un tercero La indeterminación de los plazos en el procedimiento ordinario va a generar una indudable incertidumbre por el gasto continuamente no previsto, pero la mayor incertidumbre la genera el hecho que se trata de un tercero, el juez, el encargado de resolver nuestra discordia. Un juez que además de estar sobre saturado de expedientes desconoce por completo qué es una franquicia y que, por ello, comienza todas sus sentencias con un "cortar y pegar" de toda la doctrina que ha ido encontrando en su búsqueda inicial para saber de qué le están hablando. El árbitro, no nos olvidemos, también es un tercero pero a éste, al igual que con los plazos, se le puede escoger consensualmente entre las partes o bien se puede supeditar su designación al conocimiento de determinadas materias (franquicia, derecho de la competencia, etc.), se puede tratar cualquier cuestión directamente con él, y todo ello sin perder de vista el hecho innegable que al realizar prácticamente uno o dos arbitrajes al año le pone más interés e ilusión. Finalmente no podemos dejar de contemplar la problemática de la cual todo arbitraje adolece al supeditar al orden judicial la revisión de las medidas cautelares y la ejecución del laudo (art. 23 y 40 a 43 de la Ley 60/2003 de Arbitraje). Es practica habitual del desfavorecido por la decisión impugnar estas decisiones, en especial los laudos, ante la jurisdicción ordinaria, con lo cual volvemos a sufrir un nuevo retraso y la incertidumbre de la resolución final que recae sobre el tercero que hemos pretendido evitar, el juez, con las consabidas características negativas de las que hacen gala. Conclusiones Aunque se han expuestos muchos de los inconvenientes del arbitraje (nunca antes alegados por quienes venden el arbitraje como un chollo), lo cierto es que esta forma extrajudicial de resolución de conflictos sí goza de claras ventajas sobre la jurisdicción ordinaria si bien, como se ha podido comprobar, no puede hacer desaparecer la incertidumbre sobre la resolución final y, por tanto, también se va a traducir en gasto alejándonos de nuevo del único objetivo que todos deberíamos perseguir: obtener beneficios. En consecuencia cabe preguntarse si no es mejor que en caso de conflicto no lo resuelva ni un juez ni un árbitro sino uno mismo. Es por esto que debemos apostar sin ningún género de dudas, aplicando la vieja máxima, por la prevención antes que la cura y la negociación va a ser nuestra mayor aliada, permitiéndonos no sólo dirigir la resolución del conflicto sino también mantener unas buenas relaciones con el franquiciado con vistas al futuro del negocio.7231 visualizaciones.
Situación, Retos Y Tendencias De La Franquicia Española.
Por Mariano Alonso, Socio Director General de mundoFranquicia consulting.
Nuestras franquicias siguen siendo cada vez más y mayores y me atrevería a decir, sin prácticamente lugar a la duda, que también mejores, mucho más sólidas y bastante mejor asentadas y preparadas. A inicios de este año 2006 eran ya casi 900 las cadenas de franquicia que operaban en España, lo que supone un crecimiento de más de un 7% con respecto a las del año pasado. Estas cadenas han experimentado en el último ejercicio un crecimiento en su dimensión de casi 7 puntos, alcanzando prácticamente las 55 mil unidades de negocio integradas.
Pero como decía, al margen de la innegable espectacularidad de las cifras a las que un sector como el de la franquicia nos tiene ya acostumbrados – su crecimiento ha sido incesante en los últimos quince años -, y en una clara tendencia que venimos observando desde hace ya tiempo, nuestras enseñas también mejoran cualitativamente. Lo hacen optimizando sus estructuras de asistencia, procesos de selección y formación, métodos de control y seguimiento y sistemática de crecimiento e implantación. Nos encontramos ante un sector claramente dispuesto a la mejora y a la evolución, plenamente consciente de la necesidad de adecuar organizaciones que observen y hagan observar la relación empresarial de franquicia en términos de comunicación, cooperación y calidad.
Expongo a continuación las que, en mi opinión, constituyen las líneas generales de la situación, las tendencias y los principales retos que presenta hoy en día un sector tan dinámico y diverso como protagonista en la progresiva evolución y modernización de nuestras estructuras comerciales.
Situación.
Por dar unos breves apuntes de la situación de la franquicia en nuestro país, destacaremos número de enseñas y negocios y datos de facturación, empleo e inversión. Así, según datos del estudio La Franquicia en Cifras 2006 elaborado por el Servicio de Estudios Estadísticos y Divulgativos de mundoFranquicia consulting, son un total de 893 cadenas de franquicia las que operan en España a inicios del ejercicio 2006, lo que supone un 7,3% más que el año anterior. Este crecimiento del sector se ha ralentizado 6 puntos con respecto al experimentado en 2004, que lo hizo en un 13,3%.
A inicios del ejercicio nos encontramos con un total de 54.618 establecimientos integrados en estas 893 cadenas de franquicia, lo que representa casi un 6,6% más que en el pasado ejercicio. También en términos de establecimientos el sector ha ralentizado su crecimiento de forma clara, en concreto 14 puntos menos. En 2004 la franquicia creció en un 20,7%.
Por su parte, la franquicia facturó en 2005 unos 17.329 millones de €, un 20,2%, lo que ha supuesto un crecimiento superior en 9 puntos al que se produjo en 2004. Es decir, la franquicia ha ralentizado su crecimiento en enseñas y puntos de venta, pero ha aumentado notoriamente en términos de negocio.
En términos de contratación laboral, el sector dio empleo a cerca de 193 mil personas, lo que representa un 11,5% de incremento con respecto al año anterior. Aunque ligeramente inferior, este crecimiento es prácticamente el que se produjo en 2004.
Por último, a finales de 2005 la valoración de las estructuras comerciales que componen las 893 cadenas de franquicia es de 4.125 millones de €. Por su parte, la inversión neta del ejercicio fue de 312 millones de €.
Tendencias.
A tenor de lo que nuestra labor de consultores nos muestra en el día a día, sin animo de ser exhaustivo, como tendencias más destacadas de la franquicia en España destacaría las siguientes:
-
Una clara optimización de la operatividad de la franquicia por una mayor aplicación en las organizaciones franquiciadas de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, especialmente en materia de formación, de control, de asistencia y de comunicación. Lógicamente esta tendencia generalizada en el ámbito global de la empresa no podría ser menos en la franquicia, si cabe más necesitada de prestaciones tecnológicas por su idiosincrasia asociativa multiempresarial y la complejidad que representa este tipo de organizaciones.
- Observamos una búsqueda por parte de los franquiciadores de una mayor efectividad de los presupuestos de expansión por un cambio en los habituales medios de desarrollo de la enseñas. Resulta cada vez más evidente el retroceso de medios habitualmente empleados para la búsqueda de franquiciados y que dejan paso irremediablemente a Internet y a las presentaciones de negocio, colectivas o específicas, como los dos medios sin duda más empleados hoy en día por su mayor economicidad y efectividad.
-
Una definición de estrategias de franquicia mucho más flexibles de cara a la expansión (franquicias multiconcepto, multifranquicias, asociaciones verticales,...) para así aumentar las posibilidades geográficas y mercadológicas de implantación, la credibilidad y rentabilidad de las opciones de negocio, así como una mayor dimensión de la red con un menor número de franquiciados.
-
Una creciente transformación a franquicia de los canales tradicionales de venta de empresas que cuentan con grandes estructuras comerciales ya creadas y que ven en la franquicia una forma de optimizar y rentabilizar sus cifras de negocio.
-
Mayor definición geográfica de las acciones de captación de franquiciados frente a la tradicional búsqueda abierta y deslocalizada. La necesidad de cubrir con celeridad plazas consideradas estratégicas en la penetración de la marca y desarrollo de la cadena, lleva a los franquiciadores a plantear acciones de difusión de sus propuestas de negocio exclusivamente planteadas y dirigidas a los emprendedores locales de las mismas. No basta ya con analizar y acometer opciones de apertura allí donde surga un potencial franquiciado. El franquiciador hoy precisa de métodos de localización y captación de franquiciados en zonas de clara relevancia estratégica en su plan de desarrollo.
-
La medición del ritmo de crecimiento del sector ha experimentado claras variaciones en los últimos años para pasar a considerarse factores más cualitativos como facturación, empleo, inversión, ratios medios de crecimiento,....
-
La progresiva internacionalización de nuestras franquicias es una tendencia que ya se viene observando en los últimos años pero que se acrecienta cada año. La continuamos manteniendo en nuestra particular relación en tanto aún queda mucho que avanzar en este aspecto ante la evidente juventud de nuestras cadenas, muchas de ellas aún con un desarrollo incipiente en nuestro propio país.
-
También resulta muy destacable la nueva visión de la consultoría de franquicias que muestra el mercado. Una visión que viene a responder a las exigencias que franquiciadores y franquiciados exponen con claridad a consultores especializados y que precisan ciertamente para la consecución de sus objetivos en un mercado tremendamente competitivo. Son dos las tendencias que podemos destacar en lo que a este aspecto se refiere:
- Por un lado la integración de soportes consultivos externos en las estructuras organizativas de las centrales. Las consultoras desarrollan cada vez más un mayor número de funciones franquiciadoras y desempeñan con sus propias estructuras facetas de cogestión de la red.
- Por otro el desarrollo de labores de coaching profesional por parte de los consultores. El consultor como coach de franquiciadores y franquiciados para el desarrollo de competencias concretas y un mejor aprovechamiento de sus capacidades empresariales es hoy una realidad incuestionable y algo que condiciona la capacidad y calidad asistencial de la consultora y la amplitud de sus propias estructuras y recursos.
-
Evolución no solo ya del perfil del franquiciado en tanto se requiere una mayor cualificación, sino también de las competencias que el franquiciado asume en el marco organizativo de la franquicia, con una más destacada intervención en la adopción de decisiones generales – participación en programas especiales de aportación de informaciones útiles, intervención en consejos y comités consultivos, sociedades mixtas con el franquiciador en una o varias unidades de negocio e incluso en la propia central de franquicias,...-.
-
Y para los que prefieren hablar de tendencias en términos de sectores con mayores expectativas, destacaría el desarrollo que prevemos de franquicias basadas en conceptos de negocio relacionados con los nuevos patrones de consumo y las motivaciones de compra del cliente (salud, prestaciones en el hogar, culto al cuerpo,...). También con aspectos que generan clara sensibilidad social (atención a la tercera edad, seguridad vial, educación,...).
Retos.
Si la situación del sector marca una realidad concreta y viene dada por las cifras y las tendencias que marca el mismo son inherentes a oportunas observaciones y constataciones, la relación de los retos más destacados del sector podrá ser una u otra en función de quien se pronuncie al respecto. Pero no nos distanciaremos mucho de otras opiniones destacando cuatro retos que consideramos básicos y muy necesarios para la evolución de la franquicia en nuestro país:
-
La disposición de una normativa específica de franquicia que regule con mayor claridad y rigor sus aspectos de creación, relación y operatividad. No es que crea que la franquicia requiera una regulación excesiva. De hecho ni si quiera pienso que una fórmula asociativa empleada por una diversidad tan amplia de empresas y segmentos de actividad, pueda regularse fácilmente. Lo que sí creo necesario es una norma, al menos de ámbito nacional, que venga a regular de forma específica la franquicia en una línea similar a como lo hizo en su momento el ya derogado reglamento comunitario 4087/88.
-
La creación de un Registro Administrativo de Franquicias y Oportunidades de Negocio que muestre con exactitud la situación del sector y en el que la inscripción se base en una verificación razonada de cumplimientos. El avance que en materia del registro de Franquicias suponen las novedades del Real Decreto 419/2006 de 7 de abril no serán suficientes pues no se trata de informar más a través del registro, sino de cumplir y hacer cumplir unos requisitos básicos de inscripción que todo profesional de la franquicia a buen seguro considera.
-
La definitiva puesta en marcha de un Programa de Certificación de Franquicias (creo que deberíamos obviar un término como el de ‘calidad’) promovido por la Asociación Española de Franquiciadores y que tendrá por objeto garantizar a todo potencial franquiciado, a proveedores y a todo el mercado en general, el reconocimiento y credibilidad de las enseñas adscritas al mismo.
-
Y como no, las siempre pendientes asignaturas de la selección y formación de los franquiciados. Una mejora sensible en los procesos selectivos y formativos de los franquiciados servirá de medio de estabilización de las estructuras franquiciadas y por tanto de madurez del sector.
En definitiva una situación envidiable en relación a cualquiera de los mercados de nuestro entorno económico más próximo y los ratios de crecimiento más destacados de Europa; tendencias que nos hacen pensar en un sector en constante evolución y que avanza hacia la mejora generalizada en todos sus órdenes; y retos que, de afrontarse de forma adecuada y contundente, dotarían al sector de la firmeza y solidez que requiere para proseguir su espectacular crecimiento. A por ello entonces.
2444 visualizaciones.