I. INFORMACIÓN GENERAL

La experiencia es bastante mala, porque sencillamente no pasa nada por pura suerte, inercia o cualquier otra razón alejada del mundo de las reglas de la Franquicia. El mundo de la relación Franquiciador / Franquiciado no es un mundo de realidades objetivas, sino un mundo de muchos angulos de enfoque, percepciones diferentes y emociones a flor de piel donde unos y otros ven a veces mucho donde no pasa nada y otras no ven nada donde pasa mucho.

Lo grave es que lo que se aprende es que «nunca pasa nada porque lo hacemos bien», y aunque objetivamente sea verdad que se hace bien, no es por eso que no pasa nada. Y cuando pasa…nadie sabe porqué y siempre constituye una sorpresa.

Lo cierto es que los estudios y la experiencia ( que algunos se empeñan en despreciar) demuestran que en la realidad de la relación franquiciador / franquiciado influyen muchos factores, entre ellos la montaña emocional perfectamente explicada por Greg Nathan en su ya famosa construcción «The Franchise e-factor» (por cierto que haberse leí­do algún artí­culito como el que linko y irlo explicando en modo comercial para vender no sé qué, no garantiza ni que se conozca el estudio y tampoco que se entienda), en ella se explica con claridad como decí­a, los diversos estadios por los que pasa la vida emocional del franquiciado, y entender que cada estadio genera ( o debe generar) una forma de relación con el franquiciado diferente es importante, porque la realidad y la experiencia tozudamente demuestran que los mayores problemas de relación en una cadena franquiciadora no se generan precisamente por los que ganan poco dinero o van peor, sino todo lo contrario, por aquellos que generalmente están en una gama de facturación del top 10% de la cadena. A toda está zarzuela, además hay que agregarle las necesidades estratégicas de la compañí­a, la formación y entrenamiento del staff y lo alieneado que éste esté con la dirección y sus planteamientos, lo cual repercute en la relación que éstos van a tener con los franquiciados…así­ que de facil..NADA.

Gestionar una cadena de franquiciados, es un arte, pero requiere, técnica, conocimiento, formación, e información, y sin todo eso los resultados suelen ser malos.. y a veces peores y para realizar esta afirmación no tengo que mirar ninguna cuenta de explotación porque me da igual, no hablo del dinero que se gana,…hablo del que se deja de ganar por empeñarse en que la relación con los franquiciados es algo no muy importante, que se puede aprender en tres artí­culos, y un bla bla bla barato de algunos consultores…Amén.

Tags: conflicto, relación franquiciador/franquiciado

El problema básico es que la migración mental por la que debe pasar una persona acostumbrada a cobrar el dia 30 debe ser más completa que la mera necesidad de ver que es mejor invertir en un negocio por que si no el dinero que tienes te lo vas a ir gastando para atender a tus gastos regulares hasta que se acabe. Se trata de entender que ya no vas a vivir de las ventas de otros, sino de las tuyas y que eso supone vivir en una incertidumbre constante que te obliga a moverte, a pensar, a angustiarte, a reí­r y a llorar. Se trata de entender que la actividad emprendedora es una actividad de riesgo ( y si no me compran, o nadie quiere lo que vendo ?) de la que depende tu existencia, y hablando de Franquicia se trata de entender que esta actividad emprendedora reduce el riesgo por que alguién ya cometió todos los errores, conoce los problemas y sabe las respuestas, y que en consecuencia pagar por las soluciones ( aplicar procesos) es un camino más seguro que cometer errores por ti mismo.

Obviamente todo en la vida tiene un precio, aquí­ el precio es que por esa reducción de riesgo ( que no seguridad de evitarlo porque eso no lo puede ni debe garantizar nadie), es perder la iniciativa estratégica de hacia donde debe ir el negocio, eso ya está pensado de antes y va dentro de lo que pagas por los royalties como franquiciado.

El problema hoy, es que muchas personas que se acercan a la franquicia como candidatos no saben esas cosas y lo que es peor en muchos casos nadie se las explica, o se las explica mal o de forma no muy clara,…porque AY…!!!!! el eterno problema de la venta…es VENDER.

Es mal negocio, porque las personas que entran en franquicia y no comprenden el sistema frecuentemente tampoco saben exactamente lo que el sistema les va a dar a cambio de sus pagos ( canon y royalties mensuales), así­ que lo que hacen es proyectar mentalmente lo que creen que la franquicia les va a dar. En consecuencia la probabilidad de que coincida con la realidad es remota, lo cual les acerca peligrosamente a la insatisfacción ( una vez más, la semilla de todo conflicto se halla en el proceso de venta).

Hoy en dia se acerca mucha gente a la franquicia por obligación de invertir lo que les queda y realmente no son franquiciados porque o bien quieren emprender sin renunciar a la estrategia y sentirse libres de apostar por sus propios errores o bien porque están buscando un empleo y nada más ( y creen que autoempleo y empleo al final son la misma cosa !!! )- obviamente esa no es la realidad, el autoempleo implica buscarse las ventas, no que te vengan dadas – ). Lo cierto es que unos y otros al entrar en el sistema solo hallan la decepción y generan dolores de cabeza al franquiciador. Pero claro por otro lado esta la enfermedad franquicia ( crecer como sea y en tiempos de crisis mejor) y lo que nadie toma en cuenta es todo lo que esta ecuación mortal puede conllevar como consecuencia:

• Un franquiciado insatisfecho que no habla precisamente flores de la franquicia lo cual es un obstaculo para nuevas aperturas
• La comunicación al resto de la red (franquiciados) por parte de éste de que las cosas no le van bien y que esto no chuta
• La comunicación a su entorno de relaciones del mismo problema
• Una atención constante por parte del franquiciador a este franquiciado debido a sus constantes quejas lo cual encarece su coste, ( y es bastante peor no atender a las quejas, porque es un autopista directa al conflicto)
• Una mala relación que quema a las partes
• Una sensación de frustración absoluta en el franquiciado que personalmente cree haber sido engañado, y que ha fallado a su familia por escoger mal y dejarse engañar
• Una sensación de fastidio absoluta en el franquiciador porque en la mayorí­a de las ocasiones cree haber hecho las cosas bien y no entiende lo que pasa.

Sigo ?

Y lo que es peor, todo absolutamente evitable comprendiendo que sólo el 2 o 3% de los contactos finalizan en contrato de franquicia, que no todas las personas son franquiciadas y que un simple test o entrevista lo permite descubrir sin problemas …y que no todos los franquiciados son adecuados para cualquier franquicia, pero de esto último ya hablo con más profundidad otro dia.

Tags: seleccionar franquicia, seleccionar franquiciados

Todo el mundo llegó puntual y la verdad que rápidamente nos enzarzamos en cuestiones de Franquicia en la ávidez que teniamos los tres por conocer más.

Curiosamente uno de los primeros temas que surgió fueron los conflictos y en este punto dada la madurez de los «tertulianos» lo cierto es que hubo coincidencia, concretamente la frase fue: «no me importa la repercusión económica del que se vaya, me importa que no esté a gusto». La frase es lógica consecuencia si se piensa de «amar el concepto y creer en él» punto absolutamente ineludible para cualquier franquiciador que se precie. Coincidieron ambos en que el conflicto no aparece por que sí­, sino que es un conjunto de pequeñas cosas, que muchas veces se escapan porque no sabes «leer» y es importante estar atento a ellas, porque cuando las descubres suele ser tarde. En clave de conflicto comentamos sobre la pretendida potencia de los contratos y mi discurso de que simplemente se trata de un «gigante con pies de barro» fue comprado por todos, porque el contrato a fin de cuentas no es un candado de negocio de nada, el que se lo pretende saltar lo hace y la divina justicia española hace el resto, así­ que su efecto es simplemente disuasorio pero lo cierto que la gestión del conflicto está en otros sitios, está en la relación con el franquiciado, en la propia gestión de la cadena, tantas veces olvidada o simplemente tratada de una forma primaria ( esto último obviamente lo dije yo… ) y que va mucho más allá de enviar un e-mail y de gestionar simplemente la operativa, de ahí­ pues nos pasamos al marketing interno de la red y a la forma de tratar convenciones y reuniones con los franquiciados donde se reveló como factor clave en la experiencia de Per el «saber escuchar», y yo creo sinceramente que a esto aprende un franquiciador con el tiempo, después de superar la primera fase de «mi bonito negocio no se toca» y entender más la relación del franquiciado como un lenguaje entre personas primero y entre emprendedores despues, ( a diferentes niveles) pero emprendedores, porque al final todo esta basado también en pequeñas cosas, en pequeñas formas. Hablamos también de que ciertamente todo es mucho más fácil cuando eres pequeño, el crecimiento hace que cambie todo, y ahí­ incidí­ yo y los dos convinieron en el gran reto que es para la franquicia pasar de pequeño a grande, entender que hay que tender a la profesionalización y frecuentemente pasar de empresa familiar (voluntarista y emotiva) a una empresa dirigida por directivos profesionales…que entiendan la dinamica y la relación de franquicia, ( los frí­os calculadores no sirven mucho), como siempre la virtud está en el medio.

Hablando de operaciones ambos coincidirieron en la importancia clave de algo que estas dos enseñas hacen muy bien: «marketing», y las dos tienen departamento interno propio, que yo conozco y puedo afirmar que es clave en su desarrollo y que demuestra que las dos ponen su foco en «vender»..

Hablamos de muchas más cosas franquicia, pero reconociendo el incalculable valor de todo lo que compartimos, lo cierto es que lo realmente valioso fue la voluntad de compartir entre dos enseñas, una muy consolidada y con pequeños crecimientos en esta época de crisis y actualmente muy centrada en la gestión y otra más nueva, pero con unos crecimientos espectaculares en estos años de crisis que no le han hecho perder los pies del suelo y que solo piensa en mejorar y profesionalizarse. Ellos se enriquecieron, yo aprendí­ más y los que no estabáis os tenéis que conformar con el post…que a mi entender no es poco, pero fue mucho más lo que vivimos porque no nos dió miedo compartir y el ser generosos tuvo premio para todos.

Es lo que tiene compartir

Tags: comunicación, conflictividad, expansión, formación, franquicia, Kids&Us, Tea Shop, Franchise To Share

El objetivo de mi visita como siempre saber más, estar al dia y mantener mi network en este paí­s que sabe tanto de franquicia. También y adicionalmente despues de mi recertificación hasta el 2015, empiezo mi contador de creditos que me llevarán a la recertificación hasta el 2018 si Dios quiere como CFE. Por fin en esta convención luzco en mi acreditación la banderola que me acredita como tal entre los miles de asistentes a esta convención, ciertamente un orgullo y un lujo.

Managing system change es el nombre de la interesante sesion que he escogido (8 horas más examen) que dirigida por Micheal Said proporciona contenidos prácticos y de experiencia empaquetada de varias personas que han tenido la oportunidad de participar en estos cambios en redes de franquicia. Concretamente en el panel, estaban John Francis, que habí­a sido, franquiciador, franquiciado y ahora habí­a vuelto al staff de un equipo franquiciador y dos abogados !!!!! uno litigante y otro emisor de contratos Stuart Hershmann de DLA Piper, con la moderación de Kay Ainsley a quien ya habí­a conocido en el papel de moderadora en en Legal Symposium de Whasington en el 2009.

Algunas notas generales que resaltar son el hecho de que aquí­ no hay franquiciadores y franquiciados, sino gente que aprende de la franquicia y quiere que sea así­, por otro lado es gente que intenta aprender «inteligentemente» de los errores de los otros, porque maravillosamente no importa ni el tamaño de la franquicia ni su ubicación geografica, los errores son los mismos, aunque seguramente las soluciones…no.

El mensaje general del curso ha sido que el cambio no es un evento, no es una cosa que pasa, sino que constituye una cultura que carente de miedo ataca los problemas de raí­z y no castiga al que se equivoca. El resultado es que tampoco hay respuestas ni formulas correctas, hay que analizar, pensar y volver a lo básico de la franquicia, a sus «fundamentals» como les llaman aquí­.

Otra cosa que sigo admirando del sistema americano, sin ninguna duda, es la ausencia de soberbia, eran compañeros de curso mios, gente de operaciones, marketing, ventas y directores generales de compañí­as de cientos o miles de unidades…y allí­ estaban, aprendiendo de otros con humildad.

Al final la conclusión ha sido pues que el cambio necesita fundamentalmente una efectiva comunicación con la red, clara, sin eufemismos, dejando que fluya una cultura colaborativa e investigadora y explicitando eso si que «la comunicación no es un mail.»..jajaja !!!

En este camino hemos hablado de las Asociaciones Independientes de Franquiciados y de los Consejos de Franquiciados, su estructura y forma de relación, y como tratarlos en cada caso ( nunca se les ignora..aviso para los aficionados, los franquiciados tienen memoria de elefante)

Al final esto va de estrechar relaciones, generar confianza y mejorar la forma EN LA QUE GESTIONAS TU RED

Tags: Annual Convention, cambio, conflicto, franquicia, gestion de red, ICFE, IFA

Hoy me topé con un ejemplo palmario, un franquiciado en cuyo contrato figuraba la siguiente clausula:

«los precios de los productos contractuales al público serán marcados por la central.Del mismo modo ocurrirá con las promociones y rebajas, que será la central la que marque los precios»

Con independencia de que no me podí­a creer lo que estaba leyendo, ( de hecho lo leí­ tres veces antes de ir como un poseso al art 1 de la Ley de defensa de la Competencia, para comprobar una vez más como éste prohibe desde hace «años» las polí­ticas de fijaciones de venta al público), Digo que, con independencia de este detalle sin importancia….lo cierto es que un simple asesoramiento legal le hubiera avisado al franquiciado de lo irregular de la situación en la que se introducí­a, siendo además este el orí­gen del problema por el que se me vení­a a consultar.

Ante mi objeción clara, el franquiciado en cuestión «se sorprendí­a» de que no pudiese ser así­, pues el pensaba que era lógico que la franquicia marcara los precios. Le expliqué que si un franquiciado es un empresa independiente, no puede ser un distribuidor cautivo que compra y vende exclusivamente al precio que le dicen, y que otra cosa muy diferente es seguir un modelo de negocio, con sus operaciones y que «te convenga» respetar una polí­tica de precios de cadena que la hace uniforme ante el público, pero eso no puede ser una imposición del franquiciado y en caso de problemáticas especí­ficas existe la posibilidad de variar precios,( obviamente eso dice la legalidad vigente), aunque mejor obviamente hacerlo de forma consensuada con la central.

Podemos discutir si la ley esta bien o mal en el caso de franquicia o si esta debe ser una excepción a la ley, desde luego, pero lo que no podemos discutir es que si la emoción guí­a los pasos de un candidato a la hora de escoger «el negocio de su vida» ( y digo de su vida porque va a vivir de ello), la lógica y el asesoramiento deben ser las guí­as de su elección. Lo contrario SIEMPRE lleva a situaciones de conflicto que se producen irrefutablemente cuando las ventas no salen, porque si salen todo da igual «casi siempre».

Conclusión: la amistad, la emoción o el gusto, son los peores consejeros para escoger franquicia, de hecho son un error. El Asesoramiento y la reflexión dan mejor compañí­a. Y un franquiciador que tenga un buen proceso de venta puede remediar sin duda este problema.

Veo a menudo que a la hora de tomar decisiones desde la cupula de las organizaciones de franquicia, se piensa poco en la repercusión y en la visibilidad que puede originar cualquier acción. Un sistema de franquicia esta intercomunicado al igual que lo está un ecosistema y cualquier cosa que pasa afecta de una manera o de otra al conjunto de la red. Pongamos un ejemplo: Un conflicto sin resolver es conocido por el resto de la franquicia y la ausencia de gestión respecto a él genera una idea determinada de la dirección de la cadena que después habrá que sufrir, genera un precedente que a quién le convenga reclamará como acción histórica y cuando se cambie la forma de reaccionar generará un agravio comparativo.Otro ejemplo cualquier accion de la dirección es observada por toda la cadena, luego antes de actuar hay que pensar que lecturas puede generar en la red una acción determinada, porque a lo mejor ( y pasa a menudo) la acción es la correcta y la lectura…la peor, ausencia de comunicación se llama, ( aunque algunos piensan que no deben dar explicaciones a nadie).

En definitiva dirigir y gestionar una cadena es un arte que requiere su preparación, su experiencia y su reflexión antes de actuar, así­ que tomar decisiones sin esos parametros suele pasar factura, aunque lo peor es que a quién se la pasa…ni se entera porqué es y el refugio es siempre el mismo…» estos franquiciados no entienden nada y todo les cabrea».

Moraleja: cuando a todos les cabrea lo que haces…..mira que demonios estas haciendo…porque debe estar mal seguro.

La realidad en muchos casos se impone al sentido común especialmente por culpa del franquiciador que es aquí­ quién no debe caer en la trampa de los golpes emocionales.

Un franquiciado tiene TODO el derecho del mundo a mezclar sus emociones con un problema de la relación de franquicia, porque en esa relación el franquiciado puso sus emociones, ( su vida y la forma de vivirla, los ahorros de su vida, sus esperanzas, sus miedos..y un largo etcetéra), o en una palabra: CONFíO. Ya está. Y quién confí­a puede decepcionarse con razón o sin. Pero lo esencial para afrontar ese problema es entender que para él es así­ y para el FRANQUCIADOR sencillamente NO.

El Franquiciador planifico estrategicamente su crecimiento y en la táctica de esa implementación se equivocó o no con el franquiciado, con la ubicación o a lo mejor con los dos, – con el modelo de negocio no debiera ser posible..verdad? -. El caso es que para él, por encima de una relación personal que probablemente exista, y por encima de consideraciones económicas, que seguro que existen,- está su negocio. Y para su negocio una mala relación, una ruptura o un cierre NO SON BUENOS, así­ que cabe superar los «desvarí­os emocionales» lógicos del franquiciado y no caer en devolver los golpes, sino en racionalizar las cosas para buscarles una salida.

El problema es que perder la confianza es relativamente rápido, pero recuperarla puede ser cuestión de tiempo y de paciencia y en muchos casos veo falta de lo uno y de lo otro.

Restaurar una relación en conflicto de franquicia ( y lo he visto en muchos casos) no es un tema fácil, pero es la única salida razonable para TODOS. Una buena estrategia para los que se hallen más perdidos es ir marcando pequeñas metas de recuperación de confianza con el franquiciado, fáciles de conseguir y que vayan mostrando un camino de lo que sinceramente se quiere que es que la relación mejore, ( vg: puntualidad en las entregas si antes no era así­ , por decir algo).

La clave está en entender una vez más que damos servicio a cambio de royalties y esa es la lógica del negocio, aunque se venda producto, ( los franquiciados no son distribuidores cautivos), y que las cosas se pueden reconstruir si se hace paso a paso, porque con el tiempo se conoce más al otro, y en consecuencia se sabe más lo que quiere, y por lo tanto es más fácil crear paquetes de acuerdo satisfactorios para ambos que vayan mejorando la relación.

Creedme que después de 10 años de experiencia en conflictos de franquicia os puede decir que os he dado MUCHAS PISTAS con este post, ojalá las hubiera sabido yo el año 1.

A primera vista parece razonable y no muy descabellado pero se me ocurren algunos obstaculos:

Con independencia de responsabilidades, ¿es factible creer que un franquiciador va a querer reflejar en un contrato la recompra de producto en caso de cierre?. Como argumento comercial puede parecer lógico y me parece hasta razonable hacerlo en caso de cierre ( de hecho conozco a unos cuantos que lo hacen, ahora bien reconocer esta circunstancia de inicio no es indicativo de cual es el perfil de franquiciado que estamos aceptando, es decir, ¿nos gusta un perfil que de inicio piensa en su reducción de pérdida en caso de cierre?.

¿es está solución algo importante en el cierre en relación al total inversión franquiciada o más bien en muchos casos es el chocolate del loro?

Creo que hay que pensar en ello un rato…..más

En primer lugar a lo largo del proceso y hasta la firma lo que se ha hecho con el candidato es generar expectativa, y después de la firma y hasta el ticket 0 empieza la primera oportunidad de cumplir, y lo cierto es que, es a partir de ese momento donde el candidato ( ya franquiciado) empieza a valorar la «verdad» de lo que se le dijo, y donde empieza a pensar » si hice bien» o «mmm… no sé».

La clave es sencilla, basta con cumplir lo que se dijo y en consecuencia tener secuenciado todo el proceso de apertura de forma clara, escrita y prevista y por lo tanto grafiada y entregada desde el momento de la firma del local o enseguida. Es importante también porque lo contrario genera incertidumbre y da imagen de «improvisación» tan ajena al «proceso» que es franquicia.

Es bueno también que haya una persona responsable de esa parte del proceso, diferente a la persona responsable del proceso de venta ( que ya debe estar con otros candidatos) y que tenga claro la expectiva que se le ha generado al candidato. En Diciembre del año 1996 escribí­ en este blog respecto a esa figura:

«El coordinador de aperturas es la «mamá» del nuevo franquiciado. Cuando un nuevo franquiciado firma un contrato de franquicia, se le cae el mundo encima, le asaltan todos los miedos, y con mucha frecuencia no sabe ni donde comprar…una grapadora. Qué alguién en ese momento le reciba en nombre de la organización con los brazos abiertos y le guie por el laberinto de la apertura, (local, reformas, gestor, formación, compras,etc…) de forma personalizada, da una buena imagen, da servicio y genera satisfacción en el franquiciado y lo que es mejor, deja al responsable de expansión con las manos libres, para seguir trabajando con sus potenciales franquiciados.»

Sigo pensando que eso, no sólo es así­, sino que la ausencia de ello acaba provocando problemas de insatisfacción y sigue alimentando una de las máximas del «conflicto de franquicia» cual es:

«La semilla de todo conflicto se halla en el proceso de venta»

Por ello y para evitar males mayores, yo si creo que el trabajo de expansión no acaba en la firma, debe seguir chequeando con aperturas que la «enseña» cumple con lo que se dijo en el proceso de venta, porque inevitablemente si eso falla,…le van a llamar a él, porque el proceso de venta, claramente incluye el «Track de apertura»