El Blog de la Franquicia

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Más de centros propios y franquiciados

En la comida del jueves en Madrid, hablabamos con un franquiciador ya veterano en estas lides y un multifranquiciado sobre los problemas, ventajas e inconvenientes de las unidades propias y de las franquiciadas, (problema ya debatido desde diferentes angulos en este blog,–ver post relacionados—) y lo cierto es que «aún» algunos franquiciadores consideran esencial la existencia de un volumen importante de unidades propias.

Con independencia de coyunturas macroeconómicas, ( es fácil decir ahora que las unidades propias pesan y era fácil decir que eran fantásticas hace tres años), lo cierto es que el discurso más alla de cuentas de explotación por debajo de la linea de EBIDTA, ( donde la ecuación de cambio riesgo contra margen tiene sus partidarios y detractores), tiene para muchos franquiciadores un «cariz personal», un matiz de lo que es propio en «propiedad» (unidades propias) y de «lo que no» (unidades franquiciadas) y lo cierto como comentaba el multifranquiciado de nuestra mesa es que en ese punto la diferencia lo es exclusivamente de matiz, subliminal si se quiere. La gente cuando habla de una enseña no tiene ni idea de que centros son propios y cuales franquiciados, y es más, probablemente no les interese, ellos están en la segunda esfera de la franquicia, la de los clientes y la venta final, ( que es la que paga la fiesta) , la primera esfera, la de la relación franquiciador / franquiciado esa les pilla completamente sin cuidado.

Lo cierto es que con independencia de opiniones y estrategias, cuando el viento de la economía sopla a favor las unidades propias son fantásticas ( no tanto su rentabilidad en relación al riesgo de su inversión), pero cuando no, no solo es cierto que los que no las tienen sobrellevan la circunstancia mucho mejor y en consecuencia tienen más cintura y recursos para ayudar a los franquiciados, sino que los que llenaron sus arcas en las vacas gordas casi nunca consiguen haber «ganado/ahorrado» los recursos suficientes como para resistir. ( no hace falta que señale a nadie con el dedo, los ejemplos están en la mente de todos).

Que cada cual haga su reflexión personal sobre ello. Estratégicamente en franquicia el tema no solo lo merece sino que puede ser una cuestión de supervivencia.

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Franquicia: más sobre centros propios o franquiciados.

Conocida es por los seguidores del blog la polémica entre los que apostamos decidamente por centros franquiciados y pocos centros propios y por los que apuestan por una estructura de red fuertemente asentada en centros propios.

La ventaja financiera del primero de los casos para mi es indiscutible, ( tiene menos riesgo financiero la apertura de centros franquiciados y es más acorde con la lógica del servicio que debe prestar una central). De hecho como ya escribí hace unos meses sigo pensando que:

«A partir de un número determinado de Franquicias, esta claro que el negocio de central es dar servicio a cambio de royalties. Ese y no otro es el negocio de un franquiciador. El apalancamiento de centros propios muy propio de situaciones iniciales de emergencia está bien al principio, pero cuando el negocio es dar servicio, se esta creando una estructura para ello y el resto estorba.( por rentable que sea)».

Los que opinan lo contrario basan esencialmente su argumentación en que mal servicio se puede dar al franquiciado si no se conoce la realidad de los centros propios. Pienso que para eso no hace falta tener «muchos» y no veo porque con «pocos» uno no puede saber de que va la cosa, ( sobretodo si es su creador).

Otro argumento de los partidarios de más centros propios es que así se da fiabilidad a la red de cara a los nuevos franquiciados: «si tengo muchos centros es que va bien y por lo tanto apuntate que esto» funciona.

Y ahí yo lo veo exactamente al revés: Dos de los inconvenientes más claros que tiene el franquiciado al entrar en una red son la pérdida de la independencia y la consecuente dependencia del sistema en cuanto a su éxito, ( más su trabajo claro está). Si eso es así, yo franquiciado, necesito estar muy seguro que me meto en una organización absolutamente orientada al franquiciado, orientada a dar servicio y que en consecuencia no tiene que preocuparse de atender a sus centros propios y de su rentabilidad, la rentabilidad que le preocupa es la de «sus unidades franquiciadas».

En esta situación actual de crisis, muchos empiezan a desprenderse de centros propios con excusas innecesarias. Está bien hacerlo, en una época de falta de «cash» te capitalizas y bajas riesgo, ( que por cierto es lo que hay que hacer) y lanzas un mensaje claro a la red: «Señores, mi preocupación sóis vosotros, daros servicio y que ganéis dinero, porque sólo así lo podré ganar yo»

Así que los que estén deshaciéndose de centros propios que no se acomplejen por el «background» de una «mass media» del sector acostumbrada a hablar de «grandezas». Deshacer posiciones de centros propios no es ninguna verguenza, es un acto inteligente que invita al observador externo y a los franquiciados a entender que la enseña es una organización orientada a dar servicio al franquiciado y no a quedarse con los mejores centros.

En cualquier caso me vuelvo a remitir al estudio “Starting your own business? Learn the characteristics of successful new franchises” que identificaba entre otros rasgos de las compañías franquiciadoras que sobreviven más allá de los 10 años el siguiente:

  1. los que sobreviven ponen el foco en el crecimiento a través de la franquicia y no en los centros propios. Este enfásis les da mejores beneficios en rapidez de expansión y en economías de escala en las compras, administración y distribución.
  2. A pesar de ello durante los dos primeros años abren más centros propios que franquiciados, y dejan de abrir centros propios a partir del sexto año. Esta estrategia les permite aprender mucho y luego trasladar el beneficio de ese aprendizaje al crecimiento en franquicia, dándoles a los franquiciados las ventajas que ello supone.
  3. Suelen gastar más tiempo y dinero en los programas de formación de franquiciados que el resto, dan más información en los manuales de operaciones, dan mucha asistencia financiera y de marketing y requieren más inversión del franquiciado en signos externos y equipo que el resto.
  4. Los franquiciadores que tienen royalties de publicidad altos y que venden “bienes” a sus franquiciados, sobreviven mucho menos que los que evitan éstas prácticas, que con frecuencia introducen problemas de relación, al depender el franquiciador de la compra del franquiciado, de estos bienes y productos.

Lo dicho franquicia es dar «buen servicio a los franquiciados a cambio de royalties». Esa es la lógica del sistema de expansión en franquicia y trabajar en cualquier otra dirección es equivocarse.

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Franquicia: centros propios o no..?

Si pones las palabras «centros propios» en el buscador del blog te saldran algunos de los «posts» publicados referentes al tema, que parece ser es un tema que todavía suscita una polémica no resuelta aquí.¿Es conveniente muchos centros propios o no?

En la IFA para cualquier CFE es un tema claro y probado. Un franquiciador está en el negocio de recolectar royalties a cambio de prestar servicio y su negocio pues esta enfocado y dirigido a dar servicio, no a operar unidades, eso solo conviene hacerlo residualmente para seguir testando y probando I+D. De hecho la prueba es que es muy raro que un gran franquiciador tenga muchos centros propios, más bien tiene un porcentaje bajo.

Pero realmente el tema me ha vuelto a la cabeza hoy, cuando el Director financiero de una gran cadena franquiciadora se oponía a avalar una importante inversión para sus aperturas por parte de un agente externo obstando que si quisiese arriesgar tendría centros propios, porque la lógica de su negocio era «no arriesgar» sino cobrar royalties a cambio de servicio, apalancando las aperturas con la inversión de los franquiciados.

No se me entienda mal, eso no quiere decir que una central no arriesgue, claro que arriesga, pero no en las unidades franquiciadas, arriesgó para construir un modelo de negocio que funcionase y consiguió que lo hiciese bajo el sistema de franquicia, un sistema de franquicia que debe operar y al que debe dar servicio y mejorar constantemente porque ese es su negocio.

Franquicia es dar servicio y apalancar el crecimiento con recursos externos y la mayoría de los que lo hacen así les va mejor que a los que tienen centros propios, que cuando el viento sopla en contra tienen problemas de adelgazamiento, ( Don Piso, Expofincas,…etc…)

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Franquicias y centros propios (II)

De vuelta ya al mundanal ruido de nuestro mercado nacional de cada día, otro grande parece aportar más luz a algo que ya hemos apuntado en este blog y que muchos se obstinan en no querer ver.

A partir de un número determinado de Franquicias, esta claro que el negocio de central es dar servicio a cambio de royalties. Ese y no otro es el negocio de un franquiciador. El apalancamiento de centros propios muy propio de situaciones iniciales de emergencia está bien al principio, pero cuando el negocio es dar servicio, se esta creando una estructura para ello y el resto estorba.( por rentable que sea).

Parece confirmarse que esta teoría que ya he expuesto en otras ocasiones y que importantes directivos de centrales «expertas» han avalado con sus comentarios ,se corrobora una vez más, con el cierre de 120 centros de Don Piso y el correspondiente Expediente de Regulación de Empleo para 400 personas , ( salvo las que quieran ser franquiciadas…hombre en este momento suena a broma).

Pero sobretodo resalto de la noticia las declaraciones de que: «La actual estructura de centros propios ‘es insostenible,….Se trata de un cambio en el modelo de negocio, en el que se eliminan los centros propios y se crece mediante franquicias,…Don Piso mantendrá una estructura para atender a sus franquiciados». Tres perlas fantásticas que ratifican lo que siempre hemos afirmado, no porque sepamos más que nadie, sino porque ya ha pasado otras veces y hemos tomado nota. Parece ser que alguién en Habitat con un poco de cabeza también.

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Franquicias y centros propios

Uno de los dilemas que recurrentemente le vienen a un franquiciador en mente es establecer cuál es la proporción correcta entre centros propios y unidades franquiciadas.

Leo muchas cosas al respecto, pero no consigo encontrar nada sólido más allá de proporciones escogidas al buen «tun tun», y algunas consideraciones en web americanas basadas en desarrollos y ratios financieros. Sin pretender saber más que nadie, ni tampoco resolver el problema, sólo intentaré aportar mis reflexiones a la cuestión.

En una fase inicial, de lanzamiento de la franquicia, (fase de emergencia), una proporción alta de unidades propias es una excelente estrategia comercial de notoriedad de marca, que genera confianza en cuanto a la implementación del modelo y a la solidez del proyecto, y que además financieramente es saludable, porque a pesar de que requiere una mayor inversión, genera, (si el modelo es de éxito y debiera serlo) unos margenes de beneficio que van destinados integramente al franquiciador y a su central, lo que le permite un margen de maniobra de tesorería superior y en consecuencia perspectivas de decisiones estrategicas mejores.

En una fase de madurez, una proporción baja de centros propios permite mantener el «toque del sector» pero a la vez estar orientado a la expansión a través de unidades franquiciadas y a mantener a niveles altos los estandares de servicio a las mismas, dado que en esa fase de madurez la pequeña parte del pastel (royalties) que le toca al franquiciador suma un volumen elevado por el propio crecimiento númerico. De hecho basta con a un determinado nivel del desarrollo financiero paralizar el crecimiento propio y centrarse totalmente en la expansión de unidades franquiciadas.

En la fase de experto, lo mejor es manejar un volumen de centros propios testimonial, porque su manetnimiento se convierte en farragoso e irrentable para una organización de central totalmente volcada al servicio del franquiciado y con un volumen de unidades que se acerca a los tres números medios.

Leo que grupo Yum (KFC, Pizza Hut, Taco Bell) ha decidido en consonancia con esta teoría desprenderse de unidades propias exactamente por los motivos que aquí describo, así que me tranquiliza ver que pienso lo mismo que piensa un franquiciador experto…alguna legitimidad me dará, aunque en cualquier caso y como siempre, puedo estar totalmente equivocado.

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China Boom…….!!!!!!!!!

IMG 1160Comess Group ha tenido la amabilidad de invitarme a la presentación que hacia para 20 potenciales franquiciados de su nuevo concepto de restauración étnica «China Boom» en el restaurante Villa magna de Madrid. A los mandos el responsable de I+D y marketing del grupo Joan Manel Gili bien acompañado por el Director de expansión del grupo Gonzalo Juliani ( alumno de un servidor y buen amigo) y arropados los dos por la plana mayor de la compañía, su presidente Manuel Robledo y el socio responsable de expansión Ignacio lópez Chacarra.

En relación al concepto debo decir que me ha encantado la presentación, en primer lugar por la exquisitez en las formas y en las relaciones que en general caracteriza a esta compañía y en segundo lugar porque han «paliado» perfectamente la novedad innegable del concepto ( se trata de una marca y un concepto nuevo), con un excelente trabajo de desarrollo y una aplicación muy correcta de su experiencia en operaciones de franquicia ( en cuanto a unidad y a distribución) al nuevo concepto, a lo que han añadido además su apuesta de centros propios en lugares de calidad contrastada ( entre ellos la nueva terminal del aeropuerto de Barcelona).

El resultado es un concepto que ciertamente es icógnita respecto a ventas ( a pesar que el desarrollo y trabajo realizados en mi opinión lo tienen todo para triunfar), pero que consigue atraer contactos potenciales de franquicia para su presentación e inicio del track de venta, entre ellos estaba Roberto Palencia, el flamante nuevo director de Atlanta, el nuevomultifranquiciado de restauración que va a dar todo un golpe sobre la mesa en su presentación en madrid en un par de meses a lo sumo, ( prometo informar y puedo asegurar que seré el primero….), él también quería saber de China Boom.

Las presentaciones se hacen de 20 en 20 potenciales franquiciados y en ese «tête a tête» inicial el franquiciado no toca solo el producto y lo degusta, ( no dejo de maravillarme de los fántasticos sabores y texturas que se pueden conseguir hoy con cuarta gama de producto) sino que puede departir amistosamente no sólo con el broker de su zona que le toca, sino con el director de expansión o los socios de Comess o su mismisimo Presidente Manuel Robledo; En definitiva «se vende staff» que es una de las cosas que genera confianza.

Este sistema de comida presentación lo había ya testado en otras ocasiones, ( sin ir más lejos con la gente de Tu ventana) con resultados excelentes sobretodo no sólo en cuanto a comprensión del concepto inmediata sino también respecto a un acortamiento evidente del proceso de decisión del prospecto.

Al final el mundo de los negocios es riesgo y nadie sabe como irá nada cuando ofrece algo nuevo, pero por haber «hecho los deberes» y «muy bien hechos» el Grupo Comess no va a quedar. Eso esta claro !!!

Seguiremos de cerca el «Boom de China» by Comess.

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En franquicia el hambre también es lista

Ser más listo que el hambre, reza el proverbio. Y leo por ahí que los directivos de Don Piso se han espabilado, según publica Expansión en breve el equipo directivo de la firma se hará con la totalidad del accionariado con el beneplácito de la banca acreedora ( la falta de rubor de la usura, a veces genera vergüenza ajena, pero a veces para negociar tratos hay que tragar carretas).

Se puede argumentar que la «peña» se tira a la piscina en un esfuerzo desesperado por no perder sus puestos de trabajo hipotecando sus pertrechos, sin embargo me gustaría presentar otra perspectiva:

* Si lo hacen es porque lo han pensado y tienen un plan de negocio viable (que la banca acreedora aprueba: Amén), basado como es lógico en un mayor desarrollo franquiciado y en una reducción de centros propios, que por cierto es exactamente la política contraria de la compañía durante años y que coroborra los que hemos dicho mil veces en el blog respecto a lo que debe hacer un franquiciador maduro o experto con los centros propios y los franquiciados: Una central franquiciadora se dedica a… franquiciar, centros propios: los justos, y ni uno más.

* Se quede quién se quede la compañía los que van a tener que tirar del carro de las operaciones van a ser los directivos, así que habrán pensado que el «pan (beneficio) sea para quién se lo gana (curra)». El mercado inmobiliario estará como esté, pero alguien vende cosas y ese alguien claramente pretenden ser ellos. ( si señores…a competir !!!!).

* Seguramente han pensado: «Es posible y para que lo vea un Fondo y se lo quede, nos lo quedamos nosotros». De hecho también hemos comentado en muchas ocasiones que hay dinero al acecho de oportunidades como la que han aprovechado estos directivos.

Es un punto de vista. Yo desde esta mi atalaya sólo quiero decir: No conozco ni un sólo detalle de la operación, si alguien me lo cuenta, lo publicaré, pero me apuesto dinero, (poquito que ahora no hay mucho) con el que quiera a «que éstos» salen del entuerto…porque tienen hambre, y el hambre es muy lista». Al tiempo.

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Un comentario del viernes

Eduardo Zamacola de Neck & Neck a razón de la entrada del viernes se preguntaba entre otras cosas ( registradas en los comentarios) si era posible que una unidad pasase a ser rentable como franquiciada si no lo era como propia.

La verdad es que Don Piso ( que amablemente ha quitado la fotografía que puse en el post al quitarla de su orígen,- yo solo pongo rutas de enlace) nunca dijo que las unidades propias no fueran rentables, sino que “La actual estructura de centros propios es insostenible…». A la vista del sector inmobiliario esta claro que no lo son porque sino una empresa que se ha apalancado tanto en centros propios no los suelta así como así, otra cosa será lo que les hayan dicho que digan sus expertos en comunicación.

La noticia parece que «sólo ofrece» la posibilidad de ser franquiciados a los «desempleados», falta que ver en que condiciones, pero entiendo que por buenas que sean, serán poco atractivas, porque difícilmente ante el ajuste del sector inmobiliario, lo que no era rentable y justifica las acciones drásticas que se han tomado, será rentable ahora.

Franquiciar no es «enchufar cosas» que ya no chutan, es clonar modelos de negocio de éxito y en este caso alguién parece haber olvidado eso.

Expofinques o ¿Unidades propias o franquiciadas?

Mucho ruido parece haber hecho la presentación del concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos) de Expofinques.

No me gusta hacer leña del árbol caído y desde luego tampoco es mi intención. Si, sin embargo, llamar la atención sobre cierto dimensionamiento de centrales franquiciadoras como la que es protagonista hoy.

Expofinques durante muchos años, ha hecho una apuesta importante por los centros propios, dejando a la red franquiciada entre un 20 o un 30% de su negocio. Con el viento del mercado inmobiliario de cara, esa estrategia es obvio que le ha dado pingües beneficios, ( basta con mirar cuentas en el registro mercantil para comprobarlo), claro que esa misma política con el mercado en contra le ha pasado factura, seguramente con tantos centros propios y «la que cae» habrá sido muy complicado «adelgazar» deprisa y el resultado, es esta situación que se prevee transitoria y que parece ser por lo que dicen que no afectará a la red franquiciada. Parece tener lógica, en cualquier caso me consta que Expofinques hace un año había iniciado un proceso para revertir esa proporción, está claro que no les ha dado tiempo.

La cuestión es que tener tantos propios es como tener dos negocios o dos redes. Una basada en el beneficio como consecuencia de grandes márgenes y otra ( la franquiciada) basada en la alta rotación de muchos royalties, ( la lógica de franquicia vamos..). Son dos lógicas completamente diferentes (margen y volumen) para dirigir un mismo negocio, por lo tanto con seguridad un alúd de decisiones diarias, sino contradictorias, si díficiles de conciliar.

De acuerdo con mi experiencia, estratégicamente sólo se puede apostar por un camino, el que se quiera, pero uno.

Precisamente existen otras redes de franquicia en el mercado inmobiliario que están capeando el temporal precisamente gracias a su «delgadez» de costes por la total ausencia de centros propios. Otras en cambio han apostado por el mismo módelo que Expofinques ( 80 propios / 20 franquiciados), díficil de gestionar en mi opinión por lo que he expuesto hoy. Con toda sinceridad y por el bien del mundo de la franquicia y de la economía les deseo lo mejor a todos.

Y espero que mi post de hoy les ayude en alguna reflexión…Suerte!!!

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Shackleton & Franquicia por Javier de Rivera

Me encanta que mis comentaristas me corrijan, enriquezcan el debate y porque no decirlo, que lo hagan mejor que yo…

Así que hoy como post, merece este lugar el comentario de Javier de Rivera al post del viernes. Os recomiendo su lectura, creo sinceramente que puede ayudar a mejorar.

Shackleton & Franquicia por Javier de Rivera

E Shackleton nacio en Irlanda, en el seno de una familia cuyo lema era «todo se logra con preseverancia».No es casualidadque sea Resistencia, Endurance en ingles, el nombre del barco con el que vivio panalidades inverosimiles.
Fue expulsado de la expedicion de Scott(utilizando como excusa que Shackleton habia contraido el escorbuto…)pues le incomodaba tener a un hombre mucho más capacitado que el. Luego con el Nimrod llegó más lejos que el propio Scott.Antes de zarpar de Inglaterra con el Endurance y debido al conflicto mundial Shackleton menciona al almirantazgo su disposicion a cancelar el viaje, que le contesta que siga con su viaje pues estaba bien preparado…
Luego comienza el gran viaje, tras haber estado en otras expediciones(donde cogio experiencia,conocimiento y metodo que iban a ser utilizados en el viaje…)
Durante el viaje surgen imprevistos y, es ante los mismos cuando Shackleton empieza a tomar decisiones pero con un solo objetivo como refleja en una carta que envio a su mujer una vez llegaron todos a Chile»Lo he conseguido.Mision cumplida:ninguna vida perdiad, todos a salvo, y hemos estado en el infierno».
Como dice en su libro S Alvarez de Mon (Desde la adversidad) una de las capacidades distintivas del buen lider es tener una vista aguda, aquella que le permite contemplar la situacion planteada en toda su extension y complejidad, y reaccionar en consonancia. Tener flexibilidad mental para variar el rumbo inicialmente previsto y tener la plasticidad de moviminetos para desasirse del programa previo y eludir la contingencia, son raras y trascendentes habilidades.Shackleton las poseia en abundancia,, y de ello se hace eco en su cuidada obra Huntford.Uno de los miembros del Endurance, Macklin, es citado textualmente.»Shackleton mostro la rapidez con la que se podia adaptar a circunstancias cambiantes, desplego la agilidad para modificar planes y afrontar situaciones nuevas»

En la franquicia existen los Amudsen y los Shackleton.Ambos preparados, con experiencia, conocimiento y metodo, no creo que unos mas preparados y menos voluntariosos que otros, pero que se encuentran con circustancias distintas permitiendo a unos alcanzar sus objetivos de maneras distintas. Cuantas veces hemos implementado acciones en centros propios y franquicias(muchas veces quieren ser ellos con los que testemos) desde la experiencia, el conocimiento y el metodo saliendo bien a la primera en unos, consiguiendolo en otros atraves de la perseverancia( a veces con modificaciones) y teniendo que abandonarlas en otras pues no funcionan…
A todos nos gusta el exito…En el Expansion del miercoles 26/03 S Alvarez de Mon refleja en un articulo Perder…para ganar, parte de lo que yo en mi torpeza quiero reflejar mas arriba y quise expresar a Josan el otro dia … «¿Cuando nos daremos cuenta que el error es la otra cara de la excelencia?¿Cuando distinguiremos entre errar y fracasar?.EL ultimo verbo conlleva una casete mental interior repleta de juicios y descalificaciones que entorpecen la aventura de probarse y conocerse.Los niños yerran, no fracasan, por eso aprenden…»
Un abrazo a todos, Javier

Claves de éxito para franquiciar.

Leyendo mis cosas de por ahí, me encuentro con un interesante artículo, «Entrepreneurial Failure: The case of franchisees» en el que hallo la referencia de un estudio de finales de los años 90 que dirigido por el Dr. Scott Shane, de la Universidad de Illinois demostraba que aproximadamente el 75 % de las compañías que empiezan a franquiciar, desparecen o dejan de franquiciar a los 10 años.

El estudio «Starting your own business? Learn the characteristics of successful new franchises» llama mi atención sobretodo porque va centrado a explicar cuales son las claves de éxito de los que «sobreviven», y que como conclusión del estudio son:

  • los que sobreviven ponen el foco en el crecimiento a través de la franquicia y no en los centros propios. Este enfásis les da mejores beneficios en rapidez de expansión y en economías de escala en las compras, administración y distribución.
  • A pesar de ello durante los dos primeros años abren más centros propios que franquiciados, y dejan de abrir centros propios a partir del sexto año. Esta estrategia les permite aprender mucho y luego trasladar el beneficio de ese aprendizaje al crecimiento en franquicia, dándoles a los franquiciados las ventajas que ello supone.
  • Suelen gastar más tiempo y dinero en los programas de formación de franquiciados que el resto, dan más información en los manuales de operaciones, dan mucha asistencia financiera y de marketing y requieren más inversión del franquiciado en signos externos y equipo que el resto.
  • Los franquiciadores que tienen royalties de publicidad altos y que venden «bienes» a sus franquiciados, sobreviven mucho menos que los que evitan éstas prácticas, que con frecuencia introducen problemas de relación, al depender el franquiciador de la compra del franquiciado, de estos bienes y productos.

El estudio también muestra que contrariamente a lo que se podría suponer el crecimiento del sector donde se desenvuelve el sistema de franquicia, y lo cara o barata que sea la franquicia en términos de royalties y canones, no son factores críticos para la supervivencia del sistema.

Si nos fijamos en los factores señalados como críticos, lo esencial para la pervivencia de un sistema de franquicia es la calidad y la estrategia.

Este estudio, es antiguo, si se quiere, pero a mi me parece de una rabiosa actualidad que desde luego puede ayudar a más de uno.

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Ventas en Fase de Emergencia

Uno de los retos que se me presenta en mi labor diaria de trabajo es las ventas de franquicia en la fase de emergencia.

La primera identificación del problema tiene que ver con el dinero. Para crecer hace falta un plan de marketing de la venta de unidades y dinero para implementarlo, cuantas más unidades se quieran, más dinero hay que poner, así de simple aunque casi nadie lo quiera decir, ( de hecho casi nadie lo dice)

Algunas veces no se asume que hay que poner dinero en conocimiento de marca, ( y por cierto lo mejor es el mayor número de centros propios posible, pero claro eso cuesta dinero, aunque también debería dar porque se trata de clonar un módelo de exito no?), y otras veces no se asume simplemente que hay que poner dinero,( Ya trabajaremos con el dinero de los primeros canones suelen decir).

Los dos diagnosticos condenan simplemente al «estar» o al «fracasar» de los novatos en fase de emergencia.

Otro error inicial es malgastar el dinero sin tener claros los retornos. Muchos se gastan lo que tienen y lo que no, en generación de contactos sin segmentar y en aquella u otra web, sin darse cuenta que lo que hacen es salir «indiferenciados» del resto de competidores al mercado, y en consecuencia se autocondenan a resultados muy pobres e ineficientes gastándose todo el dinero del presupuesto, para luego maldecir su poco reflexionada decisión.

Una buena práctica es ir probando canales de distribución, ( una vez más la web propia y su buen posicionamiento en Internet es lo mejor), y en función de la eficiencia y ratio de cierre de ventas que acrediten ir poniendo más o menos dinero por canal.

Naturalmente que cada cuál haga lo que quiera, pero hoy he dado buenos consejos creo yo. Allá cada cual.

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El Equilibrio entre Localización y Marca

Por ahí veo una noticia de miedo que cuenta que el local comercial más caro de España está en Barcelona y cuesta 26.000 euros el metro.La venta en cuestión de unos bajos el número 30 del Paseo de Gracia por 52 millones bate todos los récords del sector en plena crisis.

La baja disponibilidad de locales en las calles más comerciales de Barcelona, sobre todo Portal del Ángel, Rambla Cataluña y Paseo de Gracia, probablemente sea la causa de este desaforado precio y probablemente la tendencia sea a que se encarezca el precio de los alquileres en los próximos meses, por lo que además me consta que las consultoras inmobiliarias animan a los inversores privados a tomar posiciones para aprovechar esta revalorización.

En definitiva, parece desoladoramente claro que para estar en una zona comercial «pata negra» me tengo que mover por unos precios metro cuadrado/mes del tipo 190-220 euros.

¿Cuantas cuentas de explotación franquiciadas aguantan eso? , muy poquitas. Y si pregunto por centros propios, donde claramente esta todo el margen de la venta y me ahorro los royalties pues tampoco creo que haya muchas. Lo cual en la mayoría de los casos nos obliga a retroceder posiciones en calles más secundarias con la consiguiente disminución de paso de posibles compradores y en consecuencia bajada del ratio de ventas y rentabilidad.

¿Eso es asi o simplemente lo asumimos?. ¿Es posible encontrar el equilibrio entre localización y marca?. Quiero decir, puedo a ir a calles más secundarias y aumentar mi presupuesto de comunicación de la marca, para conseguir paulatinamente una mayor notoriedad y en consecuencia aumentar, no el paso de la calle, pero si el número de entradas en mi tienda de peatones que ya no sólo pasarán por allí sino que me vendrán a buscar …..a mi. ¿ Es eso posible y más barato?

Pues si, algunos lo hacen y les va bien, pero claro hay que tener un buen presupuesto de comunicación y estar dispuesto a invertir en él y un desarrollo financiero de ese esfuerzo a unos años. Es díficil de hacer, pero el resultado final es muy bueno: mi marca es notoria, puedo a ir a calles secundarias, ( con el consiguiente ahorro de alquiler), y la gente viene a verme.

Quiero recordar que no he dicho que sea fácil, requiere, trabajo, profesionalidad, tiempo y dinero.

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Thursday , October 4

«Financing alternatives for International franchising» ha sido mi primera ponencia de esta mañana, en ella los directivos encargados de franquicia de HSBC de Reino Unido y Francia nos han explicado los requisitos bancarios necesarios para dar servicio a un franquiciador Internacional. IMG 1022 Aunque es cierto que parece ser que la circulación de la información de quién es cada cliente a nivel mundial funciona y que por eso quieren saber enseguida con quién están tratando en el mundo de la franquicia, la verdad es que el «discurso bancario clásico», ( aval, garantías y paquete de productos) estaba,..o parecía estar, presente a lo largo de la ponencia.

Posteriormente hablando con Nathalie Dubiez, una de las ponentes, la cosa me ha parecido diferente. Me ha contado algo que me intrigaba y era saber cuando entendían ellos que un concepto «estaba probado» en el país de destino. Me ha tranquilizado saber que el discurso iba porque los analistas del banco entendiesen por el Bussiness Plan del MF que efectivamente el concepto se había adaptado al país de destino desde el punto de vista de la lógica del nuevo mercado. Es decir, nada de números, de centros propios o franquiciados, sólo saber si a su criterio, estratégicamente se habían enterado de que iba la copla en el nuevo mercado…muy bien no?.

Definitivamente mi conclusión es que bien, mejor que en nuestro país por ejemplo, donde HSBC no tiene red, pero se huele, y se veía en la ponencia que el franquiciador o el Master franquiciado son vistos como un canal estupendo para llegar a los franquiciados que son el verdadero objetivo.

En cualquier caso no están, como relataba yo en el lejano febrero desde Las Vegas, tan bien desarrollados como los bancos americanos que te dejan hasta 1.000.000 USD para abrir una franquicia de una marca asentada, en menos de 48 horas.

Posteriormente he estado en la ponencia de Michael Cortelleti, Director europeo de Dunkin Brands, que ya estuvo en Madrid en el Franchise Forum, sobre algo así como «estructurar una central internacional sobre el terreno», ( factors in setting up a Home Office abroad. Challenges and benefits). Ha sido interesante como desde su experiencia explicaba lo importante que es en una organización grande como la suya y ampliamente extendida, tener unos valores corporativos que todos tengan claros para que sirvan de nexo de unión y todos estén sobre el terreno, ( en la calle decía él) que es donde hay que estar para hacer negocio y no en las oficinas centrales como él ha dicho. Si si, descentralización era lo que pregonaba…tomar nota!!!!.

IMG 1028Bueno luego ya la comida final, donde el panel de expertos sobre «Global expansión» ha acabado lanzando una idea muy interesante, a través de Lee Vala, que decía que, cualquier MF aprende más con experiencias de otros en este tipo de eventos que el mil universidades y escuelas de negocio juntas, y que en consecuencia habría que montar eventos de la IFA para que los MF expongan sus problemas y los compartan con los otros… Ayyyy!!!! da gusto viajar para oír estas cosas, verdad?. Lo bueno es que después van..y las hacen!!!!

Bueno, ha informado Josan Garcia, desde Londres,( London eye, en la foto) para el blog de la franqucia. 🙂

 

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Contrato Master Internacional: «Cosas» a tener en cuenta

Cuando pretendemos expandir nuestro modelo de negocio franquiciado fuera de nuestro país de origen optamos normalmente por la franquicia Master. Con esta forma de expansión internacional el Franquiciador se instala indirectamente en un nuevo territorio a través de un tercero ( Master Franquiciado) que se va a responsabilizar de crear una red de franquiciados en dicho nuevo territorio y que se caracteriza normalmente por conocer a fondo ese país y su mercado.

Centrándonos en los aspectos legales, cuando elaboramos un contrato de franquicia Master tenemos que tener en cuenta una serie de características que lo diferenciarán de un contrato de franquicia «típico» con un franquiciado individual:

  • El objeto del contrato : en el Master franquicia el objeto no es únicamente explotar la marca de acuerdo con las condiciones establecidas por el Franquiciador, sino que también implica la creación de su propia red de franquiciados en un territorio y tiempo determinado. Por tanto, actuará como «franquiciador» en dicho territorio con sus propios derechos y obligaciones ante «sus franquiciados».

 

  • Un calendario de aperturas: Normalmente se establecerá en el contrato que el Master Franquiciado deberá abrir un «centro piloto» para testar el funcionamiento del negocio en dicho territorio y en su caso, su adaptación a las características propias del nuevo mercado. Pero a su vez, es adecuado marcar en el contrato Master un plan de aperturas por parte del franquiciador en el que se detallen el número de centros propios y franquiciados que el Master Franquiciado tiene que abrir cada año y tener previsto por tanto, el desarrollo de la red en dicho país.

 

  • Condiciones económicas y duración del contrato : Las contraprestaciones que el Master Franquiciado debe realizar al Franquiciador varían respecto las que realiza un franquiciado individual por la propia naturaleza del contrato. Normalmente se establece un canon de entrada fijo o variable por la cesión del derecho a desarrollar una red de franquiciados en dicho territorio. Hablamos de cantidades importantes y que irán en consonancia con la notoriedad de la marca a explotar y la extensión y magnitud de la cadena. Un canon fijo o variable por la apertura de cada nuevo centro propio o franquiciado por parte del Master Franquiciado y mensualmente se suele establecer un royalty fijo o variable de explotación por la facturación de la red del Master Franquiciado.

En cuanto a la duración del contrato no hay nada preestablecido aunque la práctica habitual suele ser de 10 a 20 años con sus respectivas prórrogas si la relación transcurre con total normalidad. En cualquier caso, tendría que ser el tiempo suficiente para que el Master franquiciado pueda amortizar la inversión realizada en el desarrollo de dicho mercado.

El contrato Master Franquicia regula otros aspectos importantes tales como la previa aceptación por parte del Franquiciador de los contratos de franquicia que el Master Franquiciado utilizará en el desarrollo de la red, el plan de formación del Master Franquiciado para actuar como una central en dicho territorio, la posible subrogación del Franquiciador en la posición del Máster Franquiciado en lo que respecta a los derechos y obligaciones de los contratos de franquicia ante una finalización anticipada del Contrato Master, entre otras cuestiones.

En definitiva, el contrato Master pretende regular las relaciones entre el Franquiciador y el Master Franquiciado como figura intermedia y que difieren en gran parte de la relación con un franquiciado individual. Por ello, no es suficiente con adaptar el contrato de franquicia tipo que utilicemos, sino que tenemos que tener en cuenta toda una serie de aspectos que tomarán juego en las relaciones diarias entre ambas partes y por ello, mejor tenerlos previstos y regulados de forma previa en el contrato.

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Responsabilidad

Hoy me ha llamado un «potencial» franquiciador a quien preparé todo su proyecto de salida al mercado de un concepto la verdad, original, nuevo y rentable. (evito explicar cual para mantenerle oculto). Su llamada, la verdad muy cordial era para agradecerme el trabajo realizado y manifestarme lo contento que estaba con el mismo pero para decirme que renunciaba a lanzar el concepto por los siguientes motivos.

  • El «core bussiness» de su compañía que es el diseño y fabricación del producto necesitaban de toda su atención en este nuevo «momento de mercado».
  • Consideraba que su compañía era inexperta en el tema del retail y que «la curva de experiencia» era un peaje que podía empeorar claramente su desarrollo financiero más pesimista del proyecto de franquicia. ( A pesar de de los tres centros propios que tenía probados, rentables y funcionando desde habia más de tres años y que por cierto tiene pensado cerrar, con tres locales estupendamente localizados).
  • De todos los proyectos, el proyecto de franquicia era probablemente el más alejado del core bussiness de su compañía.

Lo tenía «todo», (manuales, proyecto financiero, plan comercial y de ventas, materiales de marketing,etc…) y decidió que no, incluso prescindiendo de la persona experta en retail que había contratado para ese proyecto y a la que pagaba desde hacia más de un año.

Sea su decisión erronea o no, es un gran empresario, y desde luego muchisimo más responsable que el de ayer. Sin haber entrado en el mercado de franquicia lo dignifica.

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Irresponsabilidades

Javi, Dionisio y Melquiades, (los nombres naturalmente son imaginarios) tenian un dinerito ahorrado, eran muy jovenes y pensaron que como de restauración no sabían que lo mejor era acudir al sistema de franquicia. Contactaron con franquiciador emergente con dos centros propios y que era MasterFranquiciado de una cadena extranjera.

Pensaron que era una buena inversión, y se entramparon en más de 300.000 euros entre leasings y préstamos. El dia de la inaguración con todo el local lleno de amigos, les entraron los primeros escalofríos, el MasterFranquiciador les solicito con todo pagado, un pagaré de 2700 euros porque a un proveedor de mobiliario no le había aceptado su banco un efecto de esa compañía Masterfranquiciadora.

Los pobres emitiron el pagaré,(bajo la promesa que les descontarían el dinero con el primer pago de genero) y a ese despróposito siguieron otros muchos, (falta de formación, falta de asistencia, fondo de maniobra negativo del triple de lo anunciado, estrangulamiento de la tesorería, impagos y demandas del Masterfranquiciador que un año después sólo tiene otro franquiciado más…)

Desgraciadamente esto no es un cuento….y lo peor, (lo que dicen de la franquicia).

Sinceramente pensaba que este tipo de estupideces ya se había acabado. Espero que solo sean los últimos coletazos de éste tipo de actitudes poco responsables que al final nos afectan a todos. Sic

 

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Nuestra imagen de marca y su protección legal

Cuando hacemos referencia al sistema de franquicia no podemos obviar la existencia de uno de nuestros candados negociales y que además es uno de nuestros principales activos: La marca.

Para poder ceder de forma pacífica el uso de nuestra marca comercial a nuestra red de franquiciados y evitar conflictos con terceros, hay que tener en cuenta una serie de requisitos legales antes, durante y después del registro.

Ahí van algunas recomendaciones prácticas

  • Es preferible proteger nuestra marca en las tres modalidades posibles ( denominativa, gráfica y mixta por separado). De esta forma, protegemos el conjunto de la marca, y su denominación y logotipo.
  • Antes de proceder al registro de nuestra marca comercial, es aconsejable informarnos previamente de cualquier otro registro de marca que puede ser igual o parecido al nuestro. De esta forma, podremos realizar si es el caso, las modificaciones pertinentes antes de proceder al registro. Nos ahorramos tiempo y la existentendremos que informarnos de su legislación de marcas y los sistemas de protección de las mismas en dicho país para proceder al registro en la oficina que corresponda.
  • La ley de marcas vigente establece que una vez presentada la solicitud de registro de nuestra marca en la OEPM, nos podemos oponer a cualquier solicitud igual o parecida a la nuestra, en el plazo de dos meses desde su publicación en el «Boletín Oficial de la Propiedad industrial» para evitar su concesión.
  • Es esencial que la marca de nuestra franquicia esté protegida en todo aquel territorio (nacional y extranjero) en el que desarrollemos nuestra actividad, tanto a través de centros propios como franquiciados. Si no es así, será mucho más difícil hacer valer nuestros derechos frente a terceros que pretendan copiarla. Además, es requisito necesario para estar inscritos en el Registro de Franquiciadores ( por cierto, trámite obligatorio cuando un Franquiciador vaya a ejercer su actividad en más de una Comunidad Autónoma) que el franquiciador tenga la marca registrada y en vigor.

En definitiva, es importante proteger los productos y/o servicios que comercializamos a través de nuestra red con una marca correctamente inscrita y en vigor. Por ello, Franquiciadores: antes de utilizar una marca (y sobretodo en el extranjero), tenedla registrada.

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Programas de Desarrollo de Empleados

Comiendo tranquilamente en una «marisquería», mi amigo, el Profesor de ESADE Carlos Jordana y colaborador en mis cursos de Técnicas de Venta en Franquicia, se sorprendía de lo amable que eran los camareros y me comentaba lo que costaba que hoy en día eso fuese así.

Lo entendió más cuando le comenté que los camareros de «esa marisquería» eran los propietarios,puesto que el dueño se la vendió hace unos años. Y ahí recordé la interesante idea que es pensar que un empleado de franquicia o empleados de centros propios se puedan convertir en futuros franquiciados, a través de programas al efecto, claro.

Alguién ya lo pensó en Pizza Hut Mexico, el año pasado e intuyo que otros antes, pero aquí os «posteo» un video de YouTube que Pizza Hut Mexico hizo el año pasado.

A mi el video me parece «malo» pero la idea es buena y vale la pena poner el ejemplo. Buen fin de semana…!!!!

Imagen de previsualización de YouTube

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el DIP en la franquicia y sus requisitos legales

Al hilo del post de Josan García del pasado 5 de enero , esta semana os voy a hablar des de un punto de vista legal del Documento de Información Precontractual, también llamado DIP para ser más escuetos.

La información precontractual, previa a la firma del contrato de franquicia, es obligatoria en nuestro ordenamiento jurídico al igual que en otros ordenamientos del sector como es el caso del francés ( también lo llaman DIP «document information précontractuelle» ) o el de Estados Unidos ( en este caso dicho documento se denomina UFOC «Uniform Franchise Offering Circular»).

En España dicha obligación viene regulada en el artículo 62 de la ley 7/1996 de Ordenación del Comercio Minorista, la cual establece que con veinte días de antelación a la firma del contrato de franquicia, precontrato o a la entrega de cualquier cantidad a cuenta, el franquiciador debe haber entregado al futuro franquiciado por escrito una mínima información que le ayude a conocer el modelo de negocio que pretende adquirir. Lo importante es que el futuro franquiciado tenga acceso a una información veraz y lo más exacta posible para que éste pueda elegir la franquicia con conocimiento de causa.

Dicho artículo 62 enumera el contenido mínimo que debe contener el DIP y que por tanto, tenemos que tener en cuenta cuando lo elaboremos:

Los datos identificativos del Franquiciador : denominación social, domicilio y datos de inscripción en el Registro de Franquiciadores. Si es una sociedad mercantil, capital social de la compañía y si se encuentra totalmente desembolsado o no, así como los datos de inscripción en el Registro Mercantil. En el supuesto de Franquiciadores extranjeros también se deben añadir los datos de inscripción en el Registro de Franquiciadores conforme las leyes de su país y cuando el DIP lo emita un Máster franquiciado, también tiene que incluir los datos identificativos de su propio Franquiciador.
Derechos de Propiedad Industrial : Se tiene que hacer constar que el título de propiedad o de licencia de uso de la marca y signos distintivos está en vigor, que es válido en España y su duración. Así como la existencia de eventuales recursos contra aquéllos.
Una descripción general del sector de actividad objeto del negocio de franquicia, incluyendo los datos más importantes.
Experiencia de la central franquiciadora : incluye tanto
la fecha de creación de la central como la de creación de la cadena, las principales etapas de evolución y el desarrollo de la red.
Contenido y características de la franquicia y de su explotación : Se tiene que hacer mención al objeto de la franquicia, una explicación general del sistema de negocio y de su » know- how», la asistencia continuada al franquiciado así como una estimación aproximada de la inversión y gastos necesarios para la puesta en funcionamiento de un establecimiento tipo.

Estructura y extensión de la red franquiciada en España: Se tendrá que hacer constar cómo está organizada la red y el número de establecimientos en España. En este último caso, diferenciar entre los centros propios y los que están explotados directamente por franquiciados indicando la población en la que estuvieren ubicados. También es obligatorio indicar el número de franquiciados que han dejado de pertenecer a la red en los últimos dos años e indicar si el cese se ha producido por una expiración del contrato o por otras causas de extinción.

Elementos esenciales que contiene el contrato de franquicia: La duración del contrato, el canon de entrada y el pago de royalties mensuales, los derechos y obligaciones contractuales tanto del franquiciador como del franquiciado, las infracciones y sanciones, las causas de resolución del contrato y en su caso, la renovación del mismo, los pactos de exclusiva y la obligación de no competencia.

A diferencia de lo anterior, nuestro ordenamiento no regula las posibles consecuencias jurídicas que se pueden ocasionar por no entregar al franquiciado toda la información necesaria, o por que la información entregada no sea veraz. En estos casos, la Jurisprudencia mayoritaria considera la relación contractual nula y puede condenar al franquiciador a resarcir al franquiciado de los daños y perjuicios sufridos. No obstante, para ello el franquiciado tiene que demostrar que la falta de información precontractual o sus posibles errores han tenido una importancia esencial en la firma del contrato.

En conclusión, es importante que el franquiciador tenga en cuenta que el DIP no es sólo una aproximación a lo que sería su relación con el franquiciado, sino que es un requisito obligatorio en nuestro ordenamiento que lo que pretende es proteger al franquiciado. Además, la información precontractual tiene que ser lo más completa y exacta posible, ya que de ello depende en gran parte, la elección definitiva del «futuro franquiciado».

El valor de una marca

En Territorio Creativo leo un interesante post «Una hamburguesa sin marca no es nada». ( lectura que os recomiendo, es cortita).En él la reflexión es como las marcas son capaces de apropiarse de conceptos, cosa que comentabamos hace un par de días.

La Marca para crecer en franquicia es una cosa importante, y en consecuencia en nuestro objetivo de volumen funciona como una mancha de aceite. Es importante hacerla crecer y para ello no debiera ser inconveniente hacerlo incluso con centros propios.

Fresco lo acaba de hacer, leo por ahí. Claro saben que penetrar su concepto en la mente del consumidor les ayudará a vender más franquicias y encima ganarán más dinero con sus centros propios. Marketing básico y otra forma de expansionarse en franquicia que seguramente les dará buenos resultados.

No a todo el mundo le va todo bien, obviamente, y esta forma a otros igual no les funciona. Pero a algunos que les podría funcionar y no lo hacen les debería dar que pensar. Si tienes dinero es expansión gratis.

 

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Neck & Neck….pues vaya!!!

Pues ayer tuve la suerte de compartir mesa con Enrique Morales, Subdirector General y con Maria Zamácola Directora de Expansión de Neck & Neck. Cuando tuve la ocasión de conocerlos en el primer curso en abierto que organicé de Técnicas de Venta de Franquicia, ya vi que eran diferentes, gente apasionada y la verdad, personalmente eso me gusta mucho.
Hablamos de franquicia mucho y tendido, y como son unos apasionados del tema, la verdad es que el tiempo voló hablando del sector, de la AEF, Ferias, crecimientos, etc…
Luego como iba con un poco de tiempo quise ver la central de Neck & Neck en Torrejón de Ardoz, y claro me quede IM-PRE-SI-O-NA-DO!!! María me contó la historia de crecimiento de la compañía y las cosas que están haciendo hoy y como las hacen y la verdad es que quiero contarlo porque me parece un ejemplo a seguir.
Integración vertical centralizada de toda su cadena de producto, (con excepción de la producción pura, que se «licita» al mejor proveedor a través de la web, puede participar cualquier proveedor del mundo).
Diseños exclusivos ni que decir tiene que hechos desde la propia central.lo cual incluye el patronaje posterior de las prendas.
Departamento de marketing, que entre otras cosas se encarga de controlar los gustos y preferencias de los clientes de la cadena a través de los programas de fidelización con la finalidad de ajustar mejor el stock de las futuras producciones.
Showroom en fábrica, que se dedica a la exposición para prospectos y para franquiciados, (la visita a la central forma parte del proceso de venta de la franquicia con excelentes resultados).
Formación de franquiciados, en los centros propios.
Preocupación por la mejora de procesos y por sus franquiciados, (el software de la compañía controla las ventas diarias de todos los centros y existen 10 controllers pendientes de los problemas de venta de cualquier franquiciado), no es de extrañar que la herramienta de software sea vista por los franquiciados como un elemento amable de protección y no como un control.
Distribución propia del producto a todas las tiendas sin coste para el franquiciado.
En su Expansión Internacional, (de la que Enrique me ha prometido un articulito que refleje su experiencia), han aprendido de errores del pasado, (que otros aún cometen) y abren primero tiendas ellos adaptando el modelo al país y cuando hay un mínimo desarrollo de la red, entonces masterfranquician con nacionales potentes con un buen plan de negocio. En el mundo Arabe, conocedores de sus diferencias, masterfranquician a grupos superpotentes con gestión altamente profesionalizada que normalmente sólo abren centros propios, están apunto de cerrar un trato para toda la península arábiga).
El departamento de Expansión de María ha vendido 18 franquicias en los 6 últimos meses y ya van por 203 puntos de venta en todo el mundo. Todos están entusiasmados con su proyecto, y cuando hablan de él les dan vueltas los ojitos…
Se ha trabajado duro, con cabeza, se ha puesto mucho dinero y claro, les va bien. Estos no serán grandes, ya son,…pero lo serán más, mucho más, …al tiempo.

Una de cal y una de arena.

Mi amigo Juan Garza, hoy franquiciado en ERA (Expenses Reduction Analysts), me riñe de buen rollo porque dice que siempre soy muy incisivo y felicito poco, así que para hoy una de cal y una de arena. Primero la de arena que es la mala y me preocupa.

La de arena:

La Teoría clásica dice que antes de franquiciar hay que tener centros propios en los que uno haya testado su modelo de éxito, para a partir de ahí replicarlo con las reglas de la franquicia. Luego ya viene la teoría del crecimiento 20/80, es decir. 20% de centros propios y 80 % de franquiciados.

La Teoría se justifica por el hecho práctico de que conviene saber a efectos de I+D que narices pasa en las «trincheras» del punto de venta, cosa que además me parece buena y acertada. El problema es cuando se rompe la proporción, cuando se rompe ese equilibrio. Porque si viene época de vacas flacas, la gente se asusta, y como el centro propio es más rentable para la cadena, la tentación de derivar el negocio por ahí, dejando más colgado al franquiciado, parece difícil de resistir. Y la verdad es que cuando eso pasa hay que hacer otras cosas, pero eso no.

No señalo a nadie, pero en determinados sectores con excesiva concentración de enseñas y con la proporción desequilibrada entre centros propios y franquiciados, está pasando…y va a pasar más. Qué Lástima…!!!

La de cal:

Me pego un vuelteo por el Ranking Franchisa 30 de Área Franquicia, ya he comentado en una ocasión las bondades del mismo y veo que en las 10 primeras posiciones hay cinco enseñas nacionales. Cinco enseñas que son capaces de generar la confianza suficiente como para captar importantes recursos de sus franquiciados al mismo nivel que lo hacen otras de rango internacional como Burguer King, MacDonalds,KFC o Foster´s Hollywood. Si además entre las Españolas están Lizarran, Cervecería 100 montaditos, y muy cerquita Cañas y tapas (puesto 11), quién dijo que la restauración está de capa caída en la franquicia…!!!!. En nuestro sistema también hay cosas muy bien consolidadas.

You´re gonna be great men, you´re gonna be great

17-Dijon250.jpgLos que me conocen un poco saben lo que me gusta el futbol americano, de «joven» jugué en Los Barcelona Boxers y en los míticos Badalona Dracs, jugaba de fullback y dicen que no lo hacía mal. Como reminiscencia de esa epoca siempre que puedo miro por canal + o sportmania los partidos que dan de la National Football League (NFL). En los descansos, que son muchos, dan promociones de ese deporte. En una de ellas «Jim Mora» entrenador de los Atlanta Falcons en un entreno alecciona a uno de sus jugadores sobre lo que hacen los grandes jugadores de la NFL. La promo acaba con el entrenador de Tampa Bay Buccaners, «Jon Gruden» diciendo a uno de sus jugadores despues de un gran entreno que si sigue así será grande..«you´re gonna be great men, you´re gonna be great…»

Viendo la promo, me vino a la cabeza la comida que tuve el jueves con los responsables de la Carte des Vins, Javier de Rivera, (ex neck&neck, un grande de esta liga) Director del Grupo y Mireia Trius Responsable de Expansión. Su proyecto esta en la fase de expansión incial pero ya con más de 10 centros franquiciados y 10 centros propios. Hablamos de selección de franquiciados, test completo del modelo de negocio, objetivos de expansión, plan financiero, marketing de clientes, servicio al franquiciado….y lo mejor, me transmitieron el mismo entusiasmo que por su proyecto seguramente transmiten a sus franquiciados, (la motivación multiplica el rendimiento). Los grandes jugadores de la LIGA de Franquicia, consideran, reflexionan y trabajan sobre esos temas. La verdad es que no tengo una bola de cristal, pero la Carte des Vins será grande en esta LIGA, no tengo duda….al tiempo. «They´re gonna be great men, they´re gonna be great…».

La responsabilidad laboral del franquiciador.


 Para tratar un tema así lo primero que debo hacer es compadecerme de mis pobres lectores, la verdad es que el derecho es bastante aburrido, (incluso para los abogados) y abordar un tema de este calado sin caer es exquisiteces técnicas me parece todo un Arte, Arte que estoy dispuesto a abordar porque me parece que el tema merece cuanto menos, algunas aclaraciones o directrices que permitan a los desprevenidos Franquiciadores tener criterios claros a los que agarrarse a la hora de planificarse estratégicamente. En una primera aproximación profana, el franquiciador puede preguntarse…¿ Pero es que acaso  la franquicia como formula de expansión no supone la total independencia jurídica y financiera de la central con todas y cada una de las franquicias ¿ . Y si ello es así ¿ Qué responsabilidad se me puede derivar por las relaciones laborales que tenga cada uno de mis franquiciados con sus trabajadores, o más aún que responsabilidad laboral se me puede derivar por la relación de franquicia que yo tenga con un franquiciado?
Entiendo que mi responsabilidad en este artículo es de informar y formar, por lo que empezaré diciendo que como norma genérica para guiarse en este galimatías es que “quién manda y gana dinero, es el responsable del pago” El derecho laboral en su concepción genérica no perdona jamás, el que obtiene el beneficio es “empresario” y en consecuencia es el responsable del trabajador y de las obligaciones para con él. Obviamente el pobre franquiciador me preguntará si puedo ser más claro, que qué quieren decir unas afirmaciones que de tan genéricas casi se quedan vacías de contenido y que le resultan un pelín incomprensibles. A lo cual no me quedará más remedio que responder: Sr. Franquiciador hay tres casos en los que usted responderá del pago de las obligaciones del empresario para con el trabajador, que son:
 

  1. Cuando la prestación laboral del trabajador se este produciendo en un entorno de grupo empresarial . Para entendernos, en aquellos casos en los que el trabajador de una red de franquicia está trabajando indistintamente para un centro propio o para el franquiciado, le pague quien le pague y tenga contrato con quien lo tenga. En este caso Sr Franquiciador, el magistrado de lo social, considerara, o más bien, corre Ud. El riesgo que considere, que el trabajador desarrolla su labor dentro del entorno organizativo de la red franquiciada y en consecuencia probablemente condenará a su patrón, (en teoría el franquiciado) al pago de sus responsabilidades, pero solidariamente también a la central, porque se aplica la primera regla…recuerda?

 

  1. Cuando existe confusión de patrimonios entre la central franquiciadora y la franquicia, en cristiano, cuando Ud. Sr. franquiciador tenga franquicias a medias con sus franquiciados, (bien sea mediante vinculación accionarial o de régimen de administración, de hecho o de derecho), en tales casos, corre el riesgo que el juez considere que Ud, por muy central que sea, se beneficia de la explotación de la franquicia directamente a través de su vinculación ( fuera del contrato de franquicia), y en consecuencia se aplica la regla maldita..¿recuerda?: “quién manda y gana dinero, es el responsable del pago”

 

  1. Cuando amparándose en la distinta personalidad jurídica formal de una y otra empresa, exista una actuación abusiva de una de ellas respecto de la otra en perjuicio de los derechos de los trabajadores. Esta tengo que reconocer que si no sabes derecho es para nota…a ver..la idea aquí es que el trabajador no se pueda ver perjudicado, porque a través de una empresa pantalla (la franquiciada) se le estén recortando derechos o prestaciones a las que la central estaría obligada si fuese la empleadora directa. Por ejemplo, supongamos que una empresa distribuidora de producto que requiere instalación, convierta toda su red de instaladores, en franquiciados, ( es decir, con su propia personalidad jurídica, con contrato, con cesión de marca y know-how,etc…) pero que en realidad lo que esta haciendo a través de la figura de la franquicia es pagar bajos precios por las instalaciones, precios que en ningún caso serían suficientes si toda la red instaladora estuviese como contratada laboral, que es como procedería en atención que los instaladores actuan bajo el mando y dirección de la central, perciben los emolumentos de ella y ciertamente no perciben la mayor parte del beneficio del producto.

 Apreciado señor franquiciador, este es su panorama, y es probable que usted me diga,…¿Es que no existen redes de franquicia que se ven obligadas a rotar a veces trabajadores de centros franquiciados a centros propios y viceversa por cuestiones de buena relación, de prestación de servicio o cualquier otra que no tiene carácter fraudulento? ¿Acaso las normas de la personalidad jurídica no permiten los cruces de accionariado sin que ello limite la independencia de cada una de las sociedades en juego?¿No puede ser que en el tercer caso que usted expone, el cambio de los instaladores a franquiciados no pueda conformarse sin animo de fraude y como remedio a una situación peor, – de cierre patronal, por ejemplo?.
Mi respuesta antes que Ud. se suicide en una ataque de incomprensión y angustia es: “ si a todo, tiene Ud. razón todo lo que describe es posible y no debiera merecer sanción” y por lo tanto….. no debe tener usted miedo de la justicia de lo social en nuestro país, que es buena, barata, y muy rápida le condene injustamente, contrate usted un buen abogado y…..buena suerte amigo!!!!!…creo que le va a hacer falta.
Sólo un último consejo amigo franquiciador, si usted ha leído el artículo, ya conoce las reglas, no juegue con ellas, no las estire, ni se deje aconsejar por quién las estira y las lleva al limite, la franquicia tiene sus reglas de juego, respétalas y todo irá bien.

El Ranking Franchisa 30

Franchisa, la consultora de Manel Casabó, cada año publica su ranking Franchisa 30. Ya he dicho en alguna ocasión que me parece interesante rankear a las compañías franquiciadoras por la capacidad que tienen de atraer inversión. Y eso es exactamente lo que hace este ranking tabular aperturas (comprobadas con dirección de la unidad) multiplicándolas por la inversión media que requiere una «apertura» según los propios datos de la enseña, con lo que el resultado refleja de forma más o menos fiel la cantidad de dinero que es capaz de atraer la compañía Franquiciadora.

El dato no es sólo bueno e indicativo, sino que además debiera ser de inexcusable consulta para aquellos que investigan sobre una enseña para entrar en ella como franquiciados. La lectura del ranking aporta además algunas consideraciones interesantes.

ranking franchisa 30

La primera es que los primeros, son los primeros y valga la redundancia. Claro que lo interesante es ver la continuidad que tienen los mismos en esas posiciones con el devenir de los años, ( cosa que noto a faltar)pero esta claro que la mayoría de las primeras posiciones están ocupadas por franquiciadores «expertos», (lo cual no quiere decir que no tengan cosas que aprender). En cualquier caso por algo será que estén ahí y sean las firmas que más confianza generan a la hora de invertir dinero.

El segundo dato interesante es que de los 117,3 millones de euros de inversión del sistema según datos de la AEF, 76 lo hacen los 30 primeros.

Logicamente la capacidad de atracción viene determinada también por el nivel de la inversión por lo que me gustaria ver una casilla para chequear los centros abiertos con las inversiones medias ( excluido inversión inmobiliaria).

El resto del analísis lo podéis extraer del informe de la propia Franchisa ; A mi desde luego con mejoras (gráficos comparativos por enseñas de años anteriores), me parece un ranking de obligado seguimiento y de fiabilidad muy superior a otro tipo de estudios que informan del estado del sistema.

 

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Propósitos para el 2008

Ante todo desearos un Feliz año 2008 y que podáis cumplir todos vuestros proyectos con la máxima ilusión y empeño!

Y ya que estamos a principios de año y con nuevos propósitos me permito recordaros que todos los Franquiciadores tenéis plazo únicamente durante el mes de enero para actualizar los datos de vuestra franquicia en el Registro de Franquiciadores. Por lo que, tenéis durante este mes para informar de los cierres y aperturas de los centros tanto propios como franquiciados producidos durante el año anterior.

Tener en cuenta además, que aunque no haya variación en los datos tenéis que presentar igualmente un informe negativo indicando la situación de la empresa y que por tanto, no ha habido variación alguna.

Si se incumple la obligación de comunicación de datos, recordaros que previo aviso y transcurridos dos meses desde el mismo, el Registro dará de baja del mismo y de forma automática a la empresa franquiciadora en cuestión. Por lo que, no os olvidéis de tener los datos al día en el Registro para una mayor información de nuestro sector.

Y porque a vuestros potenciales franquiciados les dará una mala imagen que accedan al Registro y vuestra hoja de datos esté cancelada temporalmente…no inspira mucha confianza!!!!

Para que podáis hacer los deberes mejor, os podéis descargar el formulario de actualización de datos en la página www.comercio.es donde se incluye la información para Franquiciadores.

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Seleccionar franquiciados

Mas de una vez hemos comentado lo importante y crítico que es tener franquiciados contentos dentro de la cadena para que su publicidad y comentarios ayuden a los nuevos prospectos a confiar en su elección.

Incluso hemos comentado lo interesante que sería crear programas específicos de ventas dentro de los propios centros franquiciados.

Mail Boxes España, ha ido más allá. Lo que hacen ellos es crear la figura del franquiciado de Area que entre otras responsabilidades a partir de un determinado momento del proceso de venta, son ellos los encargados de seguir con el proceso y los responsables del cierre ( pretendidamente de su zona).

La idea es realmente buena, ¿quién te va a generar más confianza para entrar en una cadena que el que está y te la acaba vendiendo?. O mejor aún. Quién mejor que un franquiciado de área para cerrar el proceso y determinar si la persona es la adecuada para que después no le genere problemas…a él

Buena y eficaz idea!!!!…Claro que habrá que dar formación a los franquiciados en técnicas de venta de franquicia,…pero es que las cosas se hacen haciéndolas.

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Aspectos prácticos del Registro de Franquiciadores

El año pasado fue aprobado el RD 419/2006, un nuevo Real Decreto que introduce novedades en la regulación del Registro de Franquiciadores y modifica al anterior RD 2485/1998.

En este sentido, se han introducido varias modificaciones y novedades con la nueva regulación. Aquí os señalo alguna de ellas:

  • Se ha intentado clarificar y delimitar qué se entiende por «actividad comercial en régimen de franquicia». En este caso, se ha querido resaltar que el negocio que explota el franquiciador se venga desarrollando anteriormente con suficiente experiencia y éxito en el mercado.
  • Más facilidades en cuanto al lugar de presentación: Con la anterior regulación las solicitudes de inscripción únicamente se podían presentar ante el Órgano competente de la Comunidad Autónoma donde el Franquiciador tuviera su domicilio. Actualmente, aparte de poder presentarla ante dicho órgano, también se puede presentar directamente ante el Registro en las CCAA donde no se establezca la necesidad de comunicación previa a la misma.
  • Documentos a aportar : Se ha introducido una novedad consistente en que el Máster franquiciado está obligado a aportar el contrato que acredite la cesión del máster franquicia por parte del franquiciador originario.
  • Incorporación de información cualitativa: Con la finalidad de ofrecer mayor publicidad se podrá inscribir en el Registro determinada información como la posesión de certificados de calidad, la adhesión a un sistema de solución extrajudicial de conflictos, la firma de códigos deontológicos en el ámbito de la franquicia, la adhesión a un sistema arbitral de consumo, así como aquellos otros datos que puedan ser considerados de interés público.
  • Mejora en la actualización de datos: Aunque no haya variación en los datos de la franquicia, las empresas franquiciadoras están obligadas a presentar anualmente ( durante el mes de enero) un informe negativo indicando la situación actual de la empresa. Con la anterior regulación, las empresas ya estaban obligadas a comunicar durante el mes de enero los cierres y aperturas de los centros tanto propios como franquiciados producidos durante el año anterior. Como novedad, el incumplimiento de dichas obligaciones supondrá con previo aviso y transcurridos dos meses desde el mismo, que se proceda a dar de baja del Registro y de manera automática a la empresa franquiciadora en cuestión.

En definitiva, os he querido resaltar algunos de los cambios y novedades introducidos en la nueva regulación, la cual ha intentado ofrecer una mayor utilidad del Registro mejorando por un lado, el sistema de actualización de datos y por otro, obsequiando a los interesados una mayor publicidad y claridad de los datos de las empresas inscritas.

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La contratación laboral en nuestro sistema de franquicia

Cuando nos referimos a la relación entre franquiciador y franquiciado partimos de la regla general que ambos son dos empresarios independientes, cada uno de ellos con sus propios derechos y obligaciones.

No obstante, y más si nos referimos a nuestro sistema de derecho laboral, se suele cumplir normalmente la misma regla: » Quién manda y gana dinero es el responsable del pago».

Y es que la realidad es que el franquiciador puede ser considerado responsable solidario junto con el franquiciado en lo que respecta a las obligaciones con los trabajadores de éste último. Para ello, la jurisprudencia ha señalado tres casos, los cuales en el Blog de la Franquicia Josan García nos ha plasmado de forma muy clara www.elblogdelafranquicia.com/?p=83, en los que el Franquiciador deberá responder junto con el franquiciado.

Por tanto, debemos respetar lo máximo posible estas tres situaciones y marcar claramente en el contrato de franquicia el papel e intervención del franquiciador en la contratación de trabajadores por parte del franquiciado.

Hay que señalar que en los supuesto de franquicias de servicio es mucho más fácil sobrepasar dichos límites ya que es esencial que el servicio que se preste sea lo más uniforme posible en todos los establecimientos franquiciados. Por tanto, los trabajadores tendrán que ser formados para llevar a cabo la prestación de un servicio predeterminado previamente por el franquiciador y deberán reunir unas aptitudes determinadas.

Es usual introducir pactos en el contrato de franquicia en los que se establezca que el franquiciador, con la finalidad de conseguir una misma identidad de red, asista al franquiciado al inicio de la actividad en la selección de personal y realice cursos de formación inicial y de reciclaje para el franquiciado y sus trabajadores.

No obstante, puede suponer un riesgo para el franquiciador regular en el contrato de franquicia pactos que evidencien una intervención continuada y permanente del franquiciador en la contratación del personal por parte del franquiciado, e incluso, en casos extremos que un Juez considere que el franquiciador es el verdadero empleador. Algunos ejemplos de ello:

  • Que el franquiciador se reserve el derecho de asistir a la selección del personal del centro franquiciado
  • Que el franquiciador pueda verificar y dar su visto bueno a la cualificación del personal que se incorpore al centro franquiciado
  • Fijar en cada caso la estructura de personal del centro franquiciado
  • o incluso, disponer de los trabajadores de un centro para trasladarlos a cualquier otro establecimiento de la cadena.

En conclusión, para conseguir una misma identidad en todos los centros de la red, sobretodo en las franquicias de servicio, es necesario que el franquiciador aconseje inicialmente al franquiciado en la contratación de su personal y participe en su formación. No obstante, en aquellos casos en que dicho control vaya más allá, le puede suponer al franquiciador un cierto grado de responsabilidad respecto los trabajadores de sus franquiciados…así que mejor ser precavidos…