I. POLÍTICA DE PRIVACIDAD Y PROTECCIÓN DE DATOS

Sin duda la Franquicia es un sistema asociativo entre empresas «INDEPENDIENTES» , y sin duda no se trata tampoco de una relación jerárquica, y desde luego deploro a los que erróneamente la entienden o asimilan a la de una empresa distribuidora cautiva, en la que el Franquiciado es sencillamente un obediente esclavo al servicio de una estrategia de producto , escrito eso ya en el lejano 2011   ( Emprendedor de nombre de apellido Franquiciado) quedo pues libre de sospecha.

Ahora bien, como todas las cosas que nos llevan a confusión, tienen su parte de verdad, y cuanto más verdad contienen, más nos llevan a confusión. Y ese es el caso cuando definimos al Franquiciado como SOCIO. Porque como miembro de una asociación de empresarios que explota una marca bajo unas reglas de servicio determinadas, se podrí­a decir que es socio (tal vez asociado es mejor, aquí­ el término italiano para franquiciado,   afiliatti , ayuda) , pero lo cierto es, que aunque el Franquiciado puso su cuota de entrada en la asociación (Canon) y sin duda invirtió en SU negocio, la realidad es que no invirtió ni un simple céntimo en la empresa del Franquiciador, ni participó del enorme riesgo de su desarrollo en años anteriores al establecimiento del modelo de negocio que se franquicia, ni participa hoy de su riesgo empresarial, y tampoco está en el esfuerzo operacional que para la central de franquicia supone el desarrollo diario operacional de dar servicio a las unidades y anticiparse a sus problemas de futuro y en consecuencia el resultado «directo» de su negocio no depende en un futuro inmediato de eso.

Lo explico en muchas de mis sesiones formativas a Franquiciados nuevos de diferentes enseñas, en la relación de Franquicia cada uno tiene su papel, su rol, respetarlo es básico y no hacerlo fuente de desencuentros constantes, lastrando el sistema con una carga de esfuerzo importante es deshacer el entuerto, y perdiendo así­ lamentablemente tiempo para hacer crecer el sistema hacia el futuro de forma sana.

Como se describe en el libro de Michael Seid «Franchising for dummies» (pag 21) traduzco literalmente:

«En cierto sentido, no en el legal, Franquiciador y Franquiciado son socios, pues están en un acuerdo de negocio conjunto, cada parte tiene un rol y cada parte depende de la actividad de la otra. Pero, ¿ Son socios por igual ?.No

Cada socio tiene su papel en la relación y el éxito de la misma reside en la INTERDEPENDENCIA. Solo uno puede tomar las decisiones del sistema, y ese es el socio más veterano – el Franquiciador – . Como parte de esa asociación, el Franquiciador provee del «el sistema»   y el franquiciado de la inversión (de su unidad o negocio) y del trabajo en las operaciones diarias con el entusiasmo que hace viva a la marca. En los buenos sistemas de Franquicia , los socios dirimen sus desencuentros de forma individual y los comunes   a través de «Consejos de Franquiciados», pero es el Franquiciador a quien corresponde la decisión final «. (sic)

¿Cómo puede un socio «novato» dar lecciones a aquel que desarrolló el sistema y que conoce todos los errores que cometió para llegar a la solución final y que ya superó?. Incluso en este escenario, ¿Quién conoce mejor el mercado y el negocio para encontrar soluciones eficaces en el menor tiempo posible?. Son preguntas que nos ayudan a comprender porque la relación de Franquicia no es una relación de igualdad. El Franquiciado decidió disminuir su riesgo invirtiendo en soluciones testadas que le acortasen la curva de aprendizaje y en un trabajo previo de consolidación de marca por el que paga. Así­ que cuestionar el liderazgo de quién lo asumió de inicio como base de la relación, resulta llanamente querer cambiar las reglas del juego a media partida.

Algunos querrán ver en ese razonamiento, la base para imponer «comportamientos casi robóticos» y sentirse atados por una operativa que no comprenden o que ellos consideran que no funciona, olvidando que es la que ha dado base al sistema y en consecuencia es mucho más probable que ellos estén operando inadecuadamente, seguramente de forma inconsciente, por desconocimiento, entrenamiento no superado o inadecuado o sencillamente por no comprender los roles de la relación de Franquicia. A ellos les recomiendo la interesante lectura de » Who makes what decisions in a franchise?» .   El artí­culo aborda de una forma bastante reflexiva las áreas donde sin duda un franquiciado tiene capacidad de decisión de forma independiente ( en su propia estructura de personal y en la forma que se relaciona con ella, -aspecto de su negocio de vital importancia sin duda   -en su estructura societaria y en su organización financiera,)   y de forma tutelada por el franquiciador (marketing local). – este tema merece caldo aparte y de él hablamos otro dia.

Asi que en general, no se trata tanto de la «categoria» de socio o no, sino de una comprensión de las reglas básicas del sistema y del acuerdo al que se llegó: «Yo opero el negocio y tu me enseñas cómo». Si uno se centra en cumplir bien el «Cómo» los resultados siempre llegan porque al final eso es lo que es un sistema de Franquicia.

Las Franquicias de retail es obvio que tienen poco juego, los locales suelen estar cerrados salvo excepciones, (vg ópticas) y suelen tener por su modelo de negocio,   alquileres altos (especialmente en centros comerciales ),   que deberán negociarse a la muy baja ( no es de recibo cargar sobre el arrendatario el riesgo del negocio del arrendador. Si se alquiló un local de negocio con una utilidad, que hoy no tiene, no es culpa del arrendador, del arrendatario tampoco, pero éste ya tiene su negocio y carga con su riesgo, que el arrendador cargue con el suyo). En cualquier caso el retail poco más puede hacer que «hibernar» de la mejor manera posible o aprovechar el poco margen que le permita la venta online si la tenia previamente (practicamente imposible ahora crear la lí­nia de negocio de venta online si antes no existí­a). Aqui parece que la única opción razonable es hibernar al menor gasto posible y potenciar la venta online quien la tenga.

Las Franquicias de   hosteleria y restauración tienen el mismo problema con los locales y con la normativa laboral cambiante, aunque puede ser algo más ágil con el reparto a domicilio considerando la existencia de plataformas que realizan el trabajo mediante comisión del ticket de venta y sin inversión por parte del cliente de ningún tipo. Sin embargo la información contradictoria respecto a qué medidas de seguridad anti-contagio deben tomar los restaurantes en cuestión , no parece que esté favoreciendo el desarrollo de esta forma de actividad, unos abogan primero por un simple no hay problema, para luego pasar a la peor de las alarmas , contando con que la información oficial no es nada tranquilizadora respecto al tratamiento de los alimentos y su capacidad de infección, y que la aversión actual afecta no solo a la comida si no a los envases   (el virus SARS-CoV-2 puede sobrevivir y conservar su capacidad infecciosa hasta por 24 horas en el cartón y hasta tres dí­as en el plástico o acero inoxidable , Fuente:  New England Journal of Medicine y también la OMS) .  Así­ que Food delivery puede ser una tabla salvavidas con muchaaaas… reservas. Aqui mejor evitar informes sectoriales interesados que vienen a afirmar que el delivery es la nueva lí­nea del fantástico porvenir. No esta claro ni el nivel de costumbre del cliente de este tipo de compra de forma habitual, ni el nivel de necesidad del consumidor de comida para llevar, ni la renta disponible para el consumo de ese «lujo» para bastantes.

Vamos a las franquicias de servicios, sector con más número de enseñas de franquicias según todos los estudios. Aquí­ el nivel de apalancamiento tecnológico es la clave. El auge de las Franquicias de servicios más consistente ha venido por la via de profesionalizar y tangibilizar los servicios, en su mayorí­a a través de plataformas digitales que han dado un amplio soporte operativo y organizativo, ( sistemas de geolocalización, reporte del trabajo realizado y su calidad,)   que ha permitido rebajar mucho los costes de estos negocios ( inexistencia de locales en muchos casos)   y una rápida expansión, como consecuencia   de entender bien las necesidades del mercado ( vg. Mr.Jeff). Para éstas, en muchos casos, el impacto de esta crisis estará siendo menor como consecuencia de ese apalancamiento tecnológico o de depender menos de los desplazamientos.

La evolución polí­tica del desconfinamiento irá marcando nuevos escenarios que habrá que escudriñar con lupa antes de tomar decisiones, porque en la mayoria de los casos a más tiempo pase, más deuda se acumula (mayor o menor) y no parece que los escenarios de consumo de futuro alienten «recuperaciones en V»  y digámoslo claro, lo que sucede es de una magnitud tan grande y a escala mundial, que pretender que todas las enseñas de Franquicia llegarán a puerto con todos sus barcos, es sin duda una idea loable, pero lamentablemente poco probable y aquí­ como dice el probervio inglés «when the tide goes out you can tell who was skinny dipping» (cuando baja la marea se ve quien llevaba bañador y quién no). Sic

La realidad es que más allá de lo comentado en estos dos post, uno de los problemas principales sigue siendo los «escasos recursos» que se destinan a «expansión» en franquicia ( tradicionalmente una persona y sus desplazamientos) en un sistema como es la Franquicia que se debe caracterizar precisamente por su crecimiento constante como caracterí­stica para su viabilidad y rentabilidad. En Franquicia sin crecimiento no hay ni viabilidad ni rendimientos interesantes y lo que es peor todo ello genera tamaños de red insuficientes que afectan a la continuidad. Una franquicia necesita dar un servicio que tenga contentos a sus franquiciados que tanto arriesgaron e inviertieron en ese proyecto empujados por una expectiva que generó el franquiciador sin duda, y que es responsable de cumplir. Más aún al inicio de una franquicia, donde el que invirtí­ó pudiera albergar la duda razonable respecto a la viabilidad del «nuevo sistema de franquicia».

Al final sin duda es un tema de recursos y cuando alguién oye cantos de sirena que invitan a franquiciar porque se tiene un modelo sólido de negocio, debe preguntarse: «Oiga, y esto cuanto cuesta» por que si le venden la tonterí­a de que lo que vale el proyecto de consultorí­a de franquicia su destino está sellado a ser un de los del 90 % que dentro de poco no estarán. Expandirse en Franquicia requiere entre otras cosas ( pero esta es crí­tica) , recursos. No hay más, si no se tiene dinero para la aventura no se hace y aire, no pasa nada, pero franquiciar con una alpargata lleva a crecimientos pobres que condenan al fracaso.

Por otro lado hay otro factor que también importa. El dinero se debe invertir adecuadamente y en una primera fase de lanzamiento de franquicia el estudio del Prof Scott Shane (School of Management, Georgia Institute of Technology, Atlanta) ya demostraba que en los primeros años en lo que mejor puede destinarse el dinero es en nuevas unidades propias y añado yo, básicamente por tres cosas:

a) Lo que mejor convence es el ejemplo, si tu sabes porque has aprendido más que los otros y eres más competitivo, lo mejor que puedes hacer es enseñar lo que has aprendido. No enseñes tu primera unidad, enseña la segunda, la tercera, donde está lo que tu aprendiste. Y la mejor manera de hacer eso es tenerlo tu como propio lo cual te ayudará a producir más ingresos para el sistema.

b) Si inviertes al principio en unidades propias, más allá de la solidez que ganas y del cash que generas, demuestras que crees en tu negocio y que crees que es el mejor sitio en donde invertir, que es exactamente lo que les dices a los candidatos franquiciados que quieres que te compren, así­ que demuestralo predicando una vez más con el ejemplo.

c) Con más unidades propias aprenderás algo que no sabes hacer: dar servicio a las unidades, aprenderás a profesionalizarlo y ver en que te equivocas, adelantando en una curva de experiencia que necesitas para atender a tus franquiciados.

Estoy esperando que salga los «crí­ticos recalcitrantes» con el tí­pico: «pues si que sabe Josan que crece en Franquicia con unidades propias». Pues al principio es de gran ayuda y basta no sólo con chequear la literatura y estudios anglosajones desde…1986, sino que coje cualquier franquicia de éxito y pregunta si empezó con más unidades propias, resultará que sí­, porque los estudios y las opiniones cuando son fundamentadas se basan en casos reales, y la realidad es que la experiencia demuestra que es más fácil crecer con un buen muestrario en la cartera de unidades propias y toda la experiencia que comportan, que con una alpargata y sin dinero esperando que un franquiciado confié en ti mientras le recibes sin oficina en una unidad piloto en la que queda mucho por mejorar.

Franquiciar tiene su cosa y hay que saber hacerlo, los cadaveres del camino lo acreditan.

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• una identificación previa de perfiles «ganadores» de cada franquicia
• una evaluación del candidato en función de ese perfil con la idea de comprobar su potencial adecuación y en su caso carencias
• Un «proceso» secuenciado de entrada, (más largo o más corto) en el que la información se vaya dando en pastillas digeribles y comprensibles, que no genere expectativas irreales y que «ayude » de verdad al candidato a construir su decisión.
• Un servicio de apoyo al franquiciado ante la operativa diaria que realmente ayude y le demuestre lo importante que es él.

Así­ que primera tendencia, abriran franquicias los que cumplan éstos requisitos. Los otros NO, porque la marea ya va corta de agua y sólo hay para los que se hayan cuidado de crear sus propios puertos «estancados».

Segunda tendencia: a pesar de todo las aperturas escasearan, por lo que habrá franquiciadores espabilidados que sabrán dar oportunidades de segundas apertura ( y tercera o cuarta) a aquellos de sus «franquiciados ganadores» que lo merezcan y lo quieran, porque la realidad es que una segunda o tercera apertura, son mucho más baratas que una nueva y atender a un multifranquiciado con 3 unidades es mucho mejor que atender a tres unidades con tres franquiciados diferentes, por lo que aqui «recortes» SI pero con sentido, es decir buscados con sinergias y buscando el crecimiento, no «recortes forzados» que lo único que hacen es romper el equilibrio de las contraprestaciones previamente pactadas en el contrato de franquicia. Los que sepan leer la situación entenderan en la multifranquicia una excelente arma de crecimiento a bajo coste.

Tercera tendencia: Se puede trabajar con ganadores y también con perdedores. En cualquier franquicia hay que gente que sufre y que le va mal ( en todas las franquicias, todaaaas…) y que no sale por los problemas que le generan los problemas de salida ( contrato, pérdidas,etc..) lo cual condena a una situación de pérdida continuada y de insatisfacción constante generadora de problemáticas a menudo irreales. COMPRAR Y REFRANQUICIAR, esa es la salida, sin complejos y asumiendo la situación ( y sabiendo que las operaciones se hacen hoy a términos, porque cash no hay).Va a ver quién desconfie de la venta de una unidad con bajas ventas, pero lo cierto es que se trata de una unidad con ventas y además facilmente mejorables, una unidad que además se puede remontar previamente con staff de central ( si no se confia en eso…es que no sabemos donde estamos o….simplemente no estamos).

Cuarta tendencia: la venta de unidades propias es siguiendo la tendencia anterior una salida razonable para reforzar tesoreria y reforzar la idea que cualquier franquiciador debe tener, y es que su objetivo es dar servicio a sus franquiciados, no ocuparse de sus tiendas propias, que si, que alguna hay que tener, pero alguna, la venta de las demás es un refuerzo de tesorerí­a y una excelente técnica de venta de franquicia, pues se vende algo, maduro, consolidado y que dará «ventas» desde el primer dia a un nivel que los que hacen aperturas nuevas ya quisieran para si.

Estas son mis previsiones de tendencia para este año, El tiempo dirá si metí­ la pata o acerté, pero desde mi conocimiento y experiencia, HOY me parecen acertadas. Cuando vea otras diferentes prometo levantar la mano.

Tags: 2013, Josan Garcí­a, previsiones, re-franquiciar, seleccionar franquicia, seleccionar franquiciado, tendencias 2013

Lo cierto es que para todos hoy, es una buena salida «exportar» al exterior, ni que sea servicios, como es mi caso, ni que sea Franquicia como es el caso de los que me leéis. Dentro de los que intentan salir al exterior hay de todo, los que saben, los que no saben, los que saben algo, los que saben que no saben y …los que se creen que saben..de todo hay en la viña del Señor, pero tengo que decir que en cualquier caso mi trabajo me produce satisfacción y me siento contento y afortunado de trabajar en lo que me gusta y contento también por la parte de aventura que supone a nivel de conocimiento, porque en el terreno de expansión internacional en franquicia como ya he escrito en más de una ocasión hay un conjunto de cosas…que no están muy claras ni para los que llevan muchos años en este terreno. Dentro de ellas sin duda una NADA clara es la generación de contactos internacionales (lead generation).

La Doctrina tradicional suele apuntar a las embajadas y misiones comerciales, y esta claro que en España la AEF tira hacia el ICEX como pretendido filón de oro de contactos internacionales, a mi entender filón bastante agotado ya y que tampoco nunca ha tenido resultados especialmente interesantes debido a diversas consideraciones:

1.- Los agregados comerciales de las embajadas o consulados que en general son los encargados de promocionar a nivel local las presentaciones de Marca como es normal no saben demasiado de franquicia, así­ que los inversores que pueden asistir (poco conocedores del sistema también) se pasan más rato intentando escudriñar como demonios funciona la franquicia ( las unidades…!!!!) y cuando se dan cuenta que lo que tiene que saber es ADEMAS el funcionamiento y operativa de central…ya han perdido el interés y del concepto…ni se han enterado.

2.- La mayorí­a de las marcas que acuden o no están preparadas o no saben muy bien que supone la aventura internacional y suelen hacer presentaciones aburridisimas que al intentar ser exhaustivas en un tiempo generalmente corto,     suelen generar resultados grises respecto a la impresión de la marca que se intenta vender ( lo cual es exactamente lo contrario de lo que se pretende)

3.- Los pretendidos promotores (AEF)de estos eventos en embajadas están más preocupados de mantener su statu quo en el mundo de la Franquicia que de que de verdad las redes españolas se desarrollen internacionalmente como lo demuestra el hecho de que las que lo han conseguido no tienen demasiado que ver con este tipo de eventos. También es preocupante ver que no se publican jamás resultados númericos de estos eventos, ni en cuanto a consecución de asistentes ni menos aún en cuanto a cierres de operaciones. (Con lo bonitos y exhaustivos que son los Powerpoints de la AEF y siempre olvidan este detalle..caramba será que no viajan estos dos!!!!)

4.- Estos eventos requieren una reciprocidad, si tu buscas inversores para desarrollar Franquicias en paí­ses externos, entonces debes permitir y promocionar también que dichos paí­ses vengan al tuyo a ofrecer sus marcas.. ¿Algún rastro de ello tras las Fantásticas tournés de la AEF por Sudamérica a costa del ICEX y sus sufridos socios?…sin noticias.Sic.

Además que la doctrina tradicional no funciona, los errores caseros también abundan…»me han llamado de Ecuador y de Panamá interesados en mi marca…podrí­amos intentarlo no?». ¿Son Ecuador y Panamá tus paí­ses destino por alguna causa concreta? ¿su situación economica y PIB permiten un desarrollo financiero razonable de tu franquicia en ese paí­s? ¿el cambio de la moneda que obtienes como beneficio te rentabiliza adecuadamente la operación…o la hace entrar en pérdida? ¿Es calculable y soportable dada tu inexperiencia en el paí­s el coste de los viajes y las estancias? ¿el consumidor de ese paí­s demanda tu producto o servicio en la forma en la que tu lo ofreces?

En definitiva que aquí­ las arenas de conocimiento y experiencia previa son «movedizas». Algún consejo:

a) Un desarrollador en otro paí­s para tu concepto sea MF o socio en una JV (Join venture) tiene que tener pulmón financiero y experiencia en el desarrollo de redes, (mejor si son de Franquicia) cuanto menos…luego además le tiene que gustar tu concepto.

b) Como tiene dinero este perfil, busca una rentabilidad, sólo ofrecela si la tienes, sino sigue trabajando el proyecto internacional, le falta camino

c) no busques nada que no tenga dinero y experiencia, es perder el tiempo o asegurar el tortazo, como quieras.

Estas son las cosas QUE hay que hacer, …mañana explico algo más del COMO hacerlo.

Aceptando la natural inclinación de las personas a no querer contar desgracias, simplemento constato que la falta de este conocimiento en franquicia nos lleva a ser un sistema más pobre en conocimientos, porq ue las verdaderas mejores prácticas que se explican, normalmente carecen de una base comparativa respecto a las peores y como resultado del razonamiento simplemente nos son «tan mejores prácticas» o cuanto menos, no sabemos si lo son.

La reflexión surje de mi propia experiencia, en la que he tenido muchos intentos frustrados de montar sesiones, entrevistas o simplemente pequeños eventos en los que la gente no ha querido contar en público «lo que fue mal». En la mayorí­a de los casos alegaban no estar aún preparados, aunque la sospecha es que tal vez nunca lo estarán, cuestion que ciertamente comprendo, pero que no ayuda a que todos sepamos más de esto.

La reflexión también me la ha recordado hoy un post de Paul Segreto en su Blog Franchise Essentials titulado Franchise Failure donde muy por encima aborda el fracaso de Just Moulding, una compañí­a de restauración e instalación de moldes ( podéis ver aquí­ un video explicativo de 2 min bastante claro) caí­da probalemente por el hecho de que vendí­a producto que mucha gente quiere en Estados Unidos, pero que no necesita.

Esa desde luego es una buena conclusión muy aplicable a muchos conceptos patrios que han naufragado o simplemente se aguantan hoy con tabla, y a otros que estarán así­, porque a la hora de lanzar un concepto se piensa, poco, muy poco en su perennidad, y de esas muertes tenemos el cementerio lleno, sin duda. Por eso digo: «Pero que bien nos irí­a saber porqué otros fallaron». sic

Tags: error, formación, franquicia

PD: los comentarios al post de Paul Segreto no tienen desperdicio !!! una discusión sin duda fruto de un item interesante y que completa el post de una forma mejor a la del texto del propio post. Los blogs son conversaciones y existen !!!!

La realidad en muchos casos se impone al sentido común especialmente por culpa del franquiciador que es aquí­ quién no debe caer en la trampa de los golpes emocionales.

Un franquiciado tiene TODO el derecho del mundo a mezclar sus emociones con un problema de la relación de franquicia, porque en esa relación el franquiciado puso sus emociones, ( su vida y la forma de vivirla, los ahorros de su vida, sus esperanzas, sus miedos..y un largo etcetéra), o en una palabra: CONFíO. Ya está. Y quién confí­a puede decepcionarse con razón o sin. Pero lo esencial para afrontar ese problema es entender que para él es así­ y para el FRANQUCIADOR sencillamente NO.

El Franquiciador planifico estrategicamente su crecimiento y en la táctica de esa implementación se equivocó o no con el franquiciado, con la ubicación o a lo mejor con los dos, – con el modelo de negocio no debiera ser posible..verdad? -. El caso es que para él, por encima de una relación personal que probablemente exista, y por encima de consideraciones económicas, que seguro que existen,- está su negocio. Y para su negocio una mala relación, una ruptura o un cierre NO SON BUENOS, así­ que cabe superar los «desvarí­os emocionales» lógicos del franquiciado y no caer en devolver los golpes, sino en racionalizar las cosas para buscarles una salida.

El problema es que perder la confianza es relativamente rápido, pero recuperarla puede ser cuestión de tiempo y de paciencia y en muchos casos veo falta de lo uno y de lo otro.

Restaurar una relación en conflicto de franquicia ( y lo he visto en muchos casos) no es un tema fácil, pero es la única salida razonable para TODOS. Una buena estrategia para los que se hallen más perdidos es ir marcando pequeñas metas de recuperación de confianza con el franquiciado, fáciles de conseguir y que vayan mostrando un camino de lo que sinceramente se quiere que es que la relación mejore, ( vg: puntualidad en las entregas si antes no era así­ , por decir algo).

La clave está en entender una vez más que damos servicio a cambio de royalties y esa es la lógica del negocio, aunque se venda producto, ( los franquiciados no son distribuidores cautivos), y que las cosas se pueden reconstruir si se hace paso a paso, porque con el tiempo se conoce más al otro, y en consecuencia se sabe más lo que quiere, y por lo tanto es más fácil crear paquetes de acuerdo satisfactorios para ambos que vayan mejorando la relación.

Creedme que después de 10 años de experiencia en conflictos de franquicia os puede decir que os he dado MUCHAS PISTAS con este post, ojalá las hubiera sabido yo el año 1.

Sin embargo, como no considero a nadie idiota, ( nunca lo he hecho) estoy absolutamente que todo el mundo se acabará dando cuenta de la insensatez de no hacerlo. La satisfacción del franquiciado es un concepto de múltiple dimensión debido a la propia naturaleza de la franquicia : Respecto a la forma de la selección o reclutamiento,( básico para muchas cosas), a la marca, a la formación o entrenamiento, al liderazgo del franquiciador y su apoyo, respecto a los otros franquiciados, manuales de franquicia…y muchas otras manifestaciones.

Sus repercusiones son evidentes y ya incluso investigadas y demostradas en estudios acádemicos (Hing 1995 Franchisee satisfaction: Contributors and consequences) demostró la importancia de la satisfacción entre los franquiciados existentes y su relación con la posibilidad de recomendación de éstos a nuevos candidatos. En ese mismo estudio demostró también la relación entre esa satisfacción y la posibilidad de que esos franquiciados se conviertiesen en multifranquiciados de la misma enseña.

Morrison en 1997 demostró la importancia de esa satisfacción en relación a la actividad del franquiciado en su unidad, respecto a la implicación organizacional y respecto a las relaciones con el sistema y el franquiciador, así­ como con la intención de permanecer en el sistema.

Con independencia de lo relavante de los datos, es obvio que ya ha llovido desde dichas conlusiones sin que aquí­ nos hayamos enterado demasiado.

Parece claro que un alto nivel de satisfacción parece muy importante, ( claro que hay que dar servicio como Dios manda) o yo dirí­a que casi vital o su ausencia fatal, como se quiera,, porque los franquiciados que no recomiendan su franquicia a otros, o peor aún que activamente la desaconsejan ( que los hay) repercuten negativamente en el crecimiento del sistema y en su crecimiento «sano». ( No hace falta resaltar lo «terminal» de dicha situación en sistemas con relativamente pocas unidades).

Dicho todo ello, se puede si se quiere seguir ignorando a los estudios de satisfacción o calidad del servicio en las cuentas de explotación de las unidades, pero a lo mejor ello explicarí­a en una parte importante los cierres de los últimos años a los que se aludí­a el otro dí­a en Zona franquicia Blog ( aprender de los errores )y que despertó tanto interés en la discusión al efecto creada en Linkedin.

Yo personalmente creo sinceramente que no tendrí­a un sistema sin dedicar un tiempo a ello, y para ello hay que medir, no vale decir que la información que tengo es que la gente está contenta o que a mi me parece que todo va bien, porque sencillamente eso no es medir, es imaginar, y de «visionarios» ya hemos visto unos cuantos en el sistema de franquicia y sus resultados aunque espectaculares durante un tiempo suelen ser desastrosos a medio plazo, cuando no «pobres directamente».Directamente, sin medir no se puede mejorar.

Por otro lado no quiero acabar mi post de hoy sin resaltar la importancia de los datos de satisfacción para «reparar» de forma eficiente y económica las cosas, dada la precisión del tiro en este caso, pasando de una dirección del sistema errática basada en intuiciones y voluntarismo a una dirección más profesional y certera que además tendrá el premio de la mejora de la satisfacción de sus franquiciados, gracias a su cirugí­a certera producto de un buen «diagnóstico». A ponerse las pilas pues.

«que buscar y encontrar local en franquicia es una tarea casi profesional que difí­cilmente debiera recaer en manos del candidato, por mucha supervisión de la central que tenga»

Basaba mi afirmación en que la elección del local dependí­a de criterios «profesionales» (de conocimiento de los puntos de venta de la enseña y del mercado inmobiliario y de la zona ) que lógicamente debí­an formar parte del «know-how» que se trasmite al franquiciado al inicio de la relación. Y digo al inicio de la relación, porque es muy frecuente que al no ser la elección del local un proceso secuenciado, ( cuantas veces he visto decir SI al primer local que emocionalmente escoge el franquiciado !!!!), que el candidato/ franquiciado asuma con naturalidad que es algo que debe hacer él.

Lo cierto es que los candidatos tiene mucha tendencia a hacerlo porque piensan que eso no forma «exactamente» parte del know how de la enseña, cosa que ocurre probablemente porque si existe un conocimiento de como localizar un local de posible unidad, no es un conocimiento uniforme y sistemático, si no que se halla más bien en la mente/ mentes de alguién /es de la organización.

El problema es que eso representa un peligro claro porque al final el triangulo del éxito en franquicia es muy chiquitito y depende de las tres variables que vemos en el esquema:

El fallo de cualquiera de ellas, eleva exponencialmente la posibilidad de fracaso. En nuestro caso, de nada sirve un buen franquiciado y un buen modelo de éxito si la ubicación es desacertada. Por ello dejar que el franquiciado se ocupe de algo que no sabe como hacer y que va a decidir «emocionalmente» porque no tiene más parámetros y/o porque sencillamente en central no se tienen o si se tienen nadie se preocupó de sistematizarlos es sencillamente correr un riesgo tonto, porque conocer y parametrizar la selección de una ubicación en una enseña es un esfuerzo muy pequeño que va contra el riesgo de fracaso en una mala ubicación. No vale la pena !!!!

Y aquí­ como todo en franquicia, la inspiración o la nariz no valen, lo que cuenta es proceso, proceso y proceso…que por eso somos franquicia.