Franquiciar es complicado

Lanzarse a la aventura de “franquiciar” ha sido algo largamente promovido por las consultoras del sector durante tiempo, informando de los beneficios evidentes del sistema, (apalancamiento en capital ajeno, visibilidad de marca, la motivación del franquiciado, rapidez de crecimiento, etc…).

Sin embargo poco se habla de las dificultades e inconvenientes que plantea la operación de franquiciar desde un punto de vista operativo y estratégico, más bien se suele proyectar todo en una hoja de excel ( cuando se hace) que parece, con los crecimientos previstos ( a veces exageradamente optimistas) más una “mina de oro” que el desarrollo de un proyecto franquiciador con sus necesidades operativas y financieras.

Lo cierto es que un proyecto franquiciador, además de un negocio testado, reproducible, no caducable, y rentable, requiere no solo un plan de negocio, sino también un “staff” preparado y con experiencia, cuyo coste debe repercutirse en las necesidades financieras de la operación de salida al mercado, ( lo que incrementa la dificultad de llegar al punto muerto), pero sin el cual, la posibilidad de éxito, queda lejos.

Al final, lo lógico es poner el enfásis en el crecimiento, como no puede ser de otra manera, pero el decidir en qué herramientas de marketing, prospecciones, y experiencia apalancarse en la salida, suele ser crítico para el éxito posterior.

Lo cierto es que la mayoría no lo hace así y sólo un tercio de los que lo intentan lo consiguen, así que 3 a 1 es una buena apuesta para el que le guste jugar.

Tags: franquicia, start up

Franquicia: más sobre centros propios o franquiciados.

Conocida es por los seguidores del blog la polémica entre los que apostamos decidamente por centros franquiciados y pocos centros propios y por los que apuestan por una estructura de red fuertemente asentada en centros propios.

La ventaja financiera del primero de los casos para mi es indiscutible, ( tiene menos riesgo financiero la apertura de centros franquiciados y es más acorde con la lógica del servicio que debe prestar una central). De hecho como ya escribí hace unos meses sigo pensando que:

“A partir de un número determinado de Franquicias, esta claro que el negocio de central es dar servicio a cambio de royalties. Ese y no otro es el negocio de un franquiciador. El apalancamiento de centros propios muy propio de situaciones iniciales de emergencia está bien al principio, pero cuando el negocio es dar servicio, se esta creando una estructura para ello y el resto estorba.( por rentable que sea)”.

Los que opinan lo contrario basan esencialmente su argumentación en que mal servicio se puede dar al franquiciado si no se conoce la realidad de los centros propios. Pienso que para eso no hace falta tener “muchos” y no veo porque con “pocos” uno no puede saber de que va la cosa, ( sobretodo si es su creador).

Otro argumento de los partidarios de más centros propios es que así se da fiabilidad a la red de cara a los nuevos franquiciados: “si tengo muchos centros es que va bien y por lo tanto apuntate que esto” funciona.

Y ahí yo lo veo exactamente al revés: Dos de los inconvenientes más claros que tiene el franquiciado al entrar en una red son la pérdida de la independencia y la consecuente dependencia del sistema en cuanto a su éxito, ( más su trabajo claro está). Si eso es así, yo franquiciado, necesito estar muy seguro que me meto en una organización absolutamente orientada al franquiciado, orientada a dar servicio y que en consecuencia no tiene que preocuparse de atender a sus centros propios y de su rentabilidad, la rentabilidad que le preocupa es la de “sus unidades franquiciadas”.

En esta situación actual de crisis, muchos empiezan a desprenderse de centros propios con excusas innecesarias. Está bien hacerlo, en una época de falta de “cash” te capitalizas y bajas riesgo, ( que por cierto es lo que hay que hacer) y lanzas un mensaje claro a la red: “Señores, mi preocupación sóis vosotros, daros servicio y que ganéis dinero, porque sólo así lo podré ganar yo”

Así que los que estén deshaciéndose de centros propios que no se acomplejen por el “background” de una “mass media” del sector acostumbrada a hablar de “grandezas”. Deshacer posiciones de centros propios no es ninguna verguenza, es un acto inteligente que invita al observador externo y a los franquiciados a entender que la enseña es una organización orientada a dar servicio al franquiciado y no a quedarse con los mejores centros.

En cualquier caso me vuelvo a remitir al estudio “Starting your own business? Learn the characteristics of successful new franchises” que identificaba entre otros rasgos de las compañías franquiciadoras que sobreviven más allá de los 10 años el siguiente:

1. los que sobreviven ponen el foco en el crecimiento a través de la franquicia y no en los centros propios. Este enfásis les da mejores beneficios en rapidez de expansión y en economías de escala en las compras, administración y distribución.
2. A pesar de ello durante los dos primeros años abren más centros propios que franquiciados, y dejan de abrir centros propios a partir del sexto año. Esta estrategia les permite aprender mucho y luego trasladar el beneficio de ese aprendizaje al crecimiento en franquicia, dándoles a los franquiciados las ventajas que ello supone.
3. Suelen gastar más tiempo y dinero en los programas de formación de franquiciados que el resto, dan más información en los manuales de operaciones, dan mucha asistencia financiera y de marketing y requieren más inversión del franquiciado en signos externos y equipo que el resto.
4. Los franquiciadores que tienen royalties de publicidad altos y que venden “bienes” a sus franquiciados, sobreviven mucho menos que los que evitan éstas prácticas, que con frecuencia introducen problemas de relación, al depender el franquiciador de la compra del franquiciado, de estos bienes y productos.

Lo dicho franquicia es dar “buen servicio a los franquiciados a cambio de royalties”. Esa es la lógica del sistema de expansión en franquicia y trabajar en cualquier otra dirección es equivocarse.

Tags: franquicia, franquicias, centros propios, unidades franquiciadas

Mi primera franquicia

Uno de los problemas básicos de un franquiciador emergente es crear contactos. Por lo general la tendencia humana es olvidar todo lo que se ha trabajado en el proceso inicial y en el plan financiero, olvidar el presupuesto pactado y comprometido de marketing y empezar a hacer publicidad donde sea y como sea ( a ser posible 10 veces más barato que el presupuesto previsto) para obtener contactos como sea.

Con mayor o menor suerte empiezan a fluir los contactos que por lo general y considerando las fuentes de donde provienen se diluyen con la misma rapidez con la que vinieron, lo cual incluye a la legión de amigos y conocidos que “seguro que querían una”.

La razón: obvia, no eran contactos segmentados ni dirigidos, ( tal como debieran ser) y en consecuencia las posibilidades de cierre tan remotas como que el vecinito de los Gorsky (Neil Amstrong) llegase a la Luna.(por cierto divertidisima la historia contada en el blog de Jesus de la Torre).

Las impaciencia y la decepción se ciernen sobre el franquiciador novato y la desesperación y la angustia empiezan a aflorar.

Lo cierto es que la experiencia de muuuuuuchos fracasos demuestra que al principio si el concepto es muy nuevo hay que tener claro lo que es publicidad de branding, de lo que es publicidad para la obtención de contactos, de los contrario el dinero se empieza a tirar por la cloaca a través de canales equivocados para mayor desesperación de nuestro franquiciador aprendiz que cada vez se siente peor con su decisión de franquiciar.

Lo cierto es que en ese inicio, lo mejor es ir probando canales con cuenta gotas,( y “midiendo” los resultados) racionalizando el dinero presupuestado,(si,si, presupuestado) y teniendo en cuenta que al principio no hay tanta prisa como después, porque al principio “sólo” hay una inversión que recuperar, después de la “primera franquicia” habrá que dar servicio, con una central dimensionada para “x” franquicias, pero que de momento sólo se lo va a dar a una,(perdiendo dinero claro, como está mandado en un Business Plan de franquicia hasta llegar al número de unidades previsto) y mejor que el servicio se dé bien…o no tendrá más franquicias.

Esto es así, porque es así…no por que lo diga yo, y al que no le guste…pues que no juegue.

Tags: franquicia, franquiciar, start up, impaciencia, canales

La insoportable levedad del ser en Franquicia”

El libro de Milan Kundera “la insoportable levedad del ser” y la historia de sus personajes, una historia de celos, (Teresa) y de búsqueda del “todo” (Tomás) me evoca el artículo de hoy, y me ha hecho pensar en los Franquiciados que tienen celos y lo quieren todo. Alguna vez he escrito y siempre digo que en Franquicia hay los que “están” y los que triunfan.

Para mi, los que simplemente “están” son enseñas que llevan ya un número considerable de años franquiciando pero que en la mayoría de los casos no han sido capaces de superar las veinte unidades “casi siempre franquiciadas y con un porcentaje muy bajo de propias”.

La lógica del negocio de franquicia es “dar un servicio” a cambio de recolectar “royalties”. Cómo la magnitud de los royalties en términos absolutos no es muy grande, las centrales franquiciadoras para ser sostenibles precisan de un número determinado de franquicias para ser rentables. Hasta aquí nada nuevo bajo el sol.

La pregunta es,¿Con veinte unidades o menos, ( a veces más) cómo se consigue sobrevivir?¿Cómo se consigue simplemente “estar” en un sistema (el de franquicia) que se caracteriza por la necesidad de volumen y en consecuencia de crecimiento continuo?.

Conforme a mi experiencia las características de estas centrales son las siguientes:

• Como la recolección de royalties no da para “todo” lo que una central necesita, (Dirección General, Marketing, Expansión, Operaciones,etc…), pues para no perder dinero, sencillamente hay cosas que no se hacen. Cómo no se hacen, esa “falta de servicio” es percibida por el franquiciado “atrapado”, el cual no comunica precisamente referencias “fántasticas” a los nuevos prospectos y en consecuencia la franquicia tiene un freno claro a su crecimiento y en la percepción de la calidad y servicio que dispensa a sus franquiciados.

• Al ir la Tesorería justa y como siempre que ocurre eso, los planteamientos son más estrechos, se innova poco y se esta orientado a las soluciones del dia a dia, con la consecuente carencia de tiempo para pensar en el futuro, ( Planes de Expansión, Planes de Marketing y Comunicación,etc.) que precisamente como consecuencia de ello nunca acaba de llegar, optándose en la mayoría de los casos por soluciones baratas “prêt a porter” que nunca aportan soluciones espectaculares o que sean capaces de revertir la situación.

• Cuando la falta de recursos para hacer frente al elemental servicio que precisa un sistema de franquicia es alarmante, se tira mano de planteamientos “familiares” es decir, cónyuge, hermanos o hijos son los que suplen con todas las horas de dedicación del mundo ( que nunca se cobran,…”es por la familia” ). Como ese dinero que nunca se paga no aparece en la contabilidad, parece que todo “se aguanta”, pero en verdad “existe estructuralmente en el negocio” un problema de “pérdida en cuenta de explotación” que se hace ver que no está a pesar de su existencia, autoengañando a sus protagonistas, que lamentablemente siguen sumidos en la vorágine diaria del trabajo de 16 horas, sin el premio de “Beneficio” a final de año.

• A veces simplemente se trata de conceptos de franquicia muy apalancados en la distribución de producto, que consiguen hacer sobrevivir la central con los beneficios de la venta del propio producto, pero no con la lógica del sistema de Franquicia.

Lo lamentable es que no tiene porque tratarse de “malos conceptos de franquicia”, pueden ser grandes ideas, incluso con perspectivas de futuro y crecimiento brillantes, pero en la mayoría de los casos necesitan un impulso económico para su crecimiento, que o bien no llega, ( entre otras cosas porque tampoco se busca) o bien se rechaza como solución porque significaría la dilución de la participación del emprendedor como consecuencia de la entrada de nuevo capital, en la mayoría de los casos en un negocio que se considera “irreductiblemente familiar”.

Desde un perspectiva de “Management”, el problema se ve meridianamente claro: “Falta dinero”. Los negocios se hacen con deuda o con capital

Y así es como aguantan los que “están”, en un ejercicio de “supervivencia” digno y respetable pero que irremediablemente les condena a la “insoportable levedad del estar”.

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Tags: franquicia, franquiciar, fase de lanzamiento, deuda o capital, start up phase, franquiciadores emergentes