El Blog de la Franquicia

Gestionar una cadena de Franquicia

Sorprendentemente en la vida de algunas enseñas de franquicia, durante un tiempo no pasa nada. Digo sorprendentemente porque me refiero a aquellas que a pesar de no tener una estructura adecuada para comunicar y relacionarse con el Franquiciado consideran que al estar dando un buen servicio, no tiene porque pasar nada, y en consecuencia consideran lógico que no pase nada.

La experiencia es bastante mala, porque sencillamente no pasa nada por pura suerte, inercia o cualquier otra razón alejada del mundo de las reglas de la Franquicia. El mundo de la relación Franquiciador / Franquiciado no es un mundo de realidades objetivas, sino un mundo de muchos angulos de enfoque, percepciones diferentes y emociones a flor de piel donde unos y otros ven a veces mucho donde no pasa nada y otras no ven nada donde pasa mucho.

Lo grave es que lo que se aprende es que “nunca pasa nada porque lo hacemos bien”, y aunque objetivamente sea verdad que se hace bien, no es por eso que no pasa nada. Y cuando pasa…nadie sabe porqué y siempre constituye una sorpresa.

Lo cierto es que los estudios y la experiencia ( que algunos se empeñan en despreciar) demuestran que en la realidad de la relación franquiciador / franquiciado influyen muchos factores, entre ellos la montaña emocional perfectamente explicada por Greg Nathan en su ya famosa construcción “The Franchise e-factor” (por cierto que haberse leído algún artículito como el que linko y irlo explicando en modo comercial para vender no sé qué, no garantiza ni que se conozca el estudio y tampoco que se entienda), en ella se explica con claridad como decía, los diversos estadios por los que pasa la vida emocional del franquiciado, y entender que cada estadio genera ( o debe generar) una forma de relación con el franquiciado diferente es importante, porque la realidad y la experiencia tozudamente demuestran que los mayores problemas de relación en una cadena franquiciadora no se generan precisamente por los que ganan poco dinero o van peor, sino todo lo contrario, por aquellos que generalmente están en una gama de facturación del top 10% de la cadena. A toda está zarzuela, además hay que agregarle las necesidades estratégicas de la compañía, la formación y entrenamiento del staff y lo alieneado que éste esté con la dirección y sus planteamientos, lo cual repercute en la relación que éstos van a tener con los franquiciados…así que de facil..NADA.

Gestionar una cadena de franquiciados, es un arte, pero requiere, técnica, conocimiento, formación, e información, y sin todo eso los resultados suelen ser malos.. y a veces peores y para realizar esta afirmación no tengo que mirar ninguna cuenta de explotación porque me da igual, no hablo del dinero que se gana,…hablo del que se deja de ganar por empeñarse en que la relación con los franquiciados es algo no muy importante, que se puede aprender en tres artículos, y un bla bla bla barato de algunos consultores…Amén.

 

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Cultura del cumplimiento en Franquicia: hasta qué punto

Un fenomeno no poco frecuente entre sistemas maduros de franquicia es la visión diferente que se tiene del franquiciado en las diferentes “capas” de la organización franquiciadora. Este GAP de impresión de cómo son los franquiciados se debe principalmente a que las vivencias relacionales de unos y otros con los franquiciados son completamente diferentes. Mientras la dirección suele acentuar su relación en el eje “empresario a empresario más pequeño”, la supervisión se relaciona desde una perspectiva más operacional en la que frecuentemente abunda un exceso de preponderancia en el cumplimiento de las operaciones. Las realidades de unos y otros son tan diferentes que la visión que tiene de los franquiciados son igualmente diferentes, mientras unos ven a los franquiciados como unos empresarios más pequeños que quieren avanzar con mayor o menor acierto, los otros los ven como incumplidores impenitentes que hay que devolver a la raya del cumplimiento, porque sino la dirección pide explicaciones de porqué eso no es así.

Lo cierto es que al final lo que debiera ser un esfuerzo conjunto por activar de forma armónica la relación franquiciador franquiciado se convierte en una lucha interna entre la dirección ( laxa a entender de la supervisión con los franquiciados) y la supervisión (dura e incomprensiva con los franquiciados a entender de la dirección).

El problema fundamental en este tipo de casos se centra en el hecho obvio de que la lucha no está ahí. La lucha está en establecer una relación de confianza duradera con la red franquiciada basada sin duda en una cultura del cumplimiento, y ese es el reto y no otro, en consecuencia unos ( la dirección) deben olvidar inmiscuirse en el cumplimiento de los procesos ( básicamente porque tampoco es su función) y en consecuencia no opinar sobre ello sino a la luz del trabajo objetivo de la gente que hace supervisión, y la supervisión debe entender que la relación de franquicia va mucho máaaaaaaas allá de el cumplimiento estricto del manual de operaciones porque al final “ellos” no són la franquicia, la franquicia es quién puso dinero en ella (los franquiciados) y los que la dirigen ( la dirección y/o los accionistas).

Entendimiento de que la franquicia son procesos y éstos se tienen que cumplir, y que los que ayudan a que eso se haga son claves, y entendimiento de que franquicia es mucho más que unos señores que deben seguir procesos, por ahí va el camino de las soluciones de un problema cotidiano en la franquicia ( cumplimiento de los procesos), pero cuya gestión correcta es clave para su desarrollo y crecimiento.

DISCLAIMER: Como he hablado de sistemas maduros excluyo de esta reflexión a los franquiciadores que tratan a los franquiciados como esclavos o a patadas – de esos directamente no hablo porque no me interesan – ni de las supervisiones que son muy amiguitas de los franquiciados para sentarse y criticar a la dirección que les paga – tampoco me interesan y cuanto daño hacen a la franquicia.

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Gestion de la red de franquicia.

Salgo de mi letargo….( ya hablaré de él otro dia), para meterme en un tema que no dejo de ver en mi trabajo diario y que me parece preocupante, cual es la ausencia de gestión y/o liderazgo en po´líticas concretas de red.

Veo a menudo que a la hora de tomar decisiones desde la cupula de las organizaciones de franquicia, se piensa poco en la repercusión y en la visibilidad que puede originar cualquier acción. Un sistema de franquicia esta intercomunicado al igual que lo está un ecosistema y cualquier cosa que pasa afecta de una manera o de otra al conjunto de la red. Pongamos un ejemplo: Un conflicto sin resolver es conocido por el resto de la franquicia y la ausencia de gestión respecto a él genera una idea determinada de la dirección de la cadena que después habrá que sufrir, genera un precedente que a quién le convenga reclamará como acción histórica y cuando se cambie la forma de reaccionar generará un agravio comparativo.Otro ejemplo cualquier accion de la dirección es observada por toda la cadena, luego antes de actuar hay que pensar que lecturas puede generar en la red una acción determinada, porque a lo mejor ( y pasa a menudo) la acción es la correcta y la lectura…la peor, ausencia de comunicación se llama, ( aunque algunos piensan que no deben dar explicaciones a nadie).

En definitiva dirigir y gestionar una cadena es un arte que requiere su preparación, su experiencia y su reflexión antes de actuar, así que tomar decisiones sin esos parametros suele pasar factura, aunque lo peor es que a quién se la pasa…ni se entera porqué es y el refugio es siempre el mismo…” estos franquiciados no entienden nada y todo les cabrea”.

Moraleja: cuando a todos les cabrea lo que haces…..mira que demonios estas haciendo…porque debe estar mal seguro.

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La Satisfacción en Franquicia

Pocos, o casi ningún franquiciador del panorama español reconocen la importancia de medir los niveles de satisfacción de los franquiciados. En ese sentido parece poco relevante que “les importe mucho” o “lo consideren fundamental” cuando ninguno tiene un miserable euro para gastarlo en un programa que la mida. Es así.

Sin embargo, como no considero a nadie idiota, ( nunca lo he hecho) estoy absolutamente que todo el mundo se acabará dando cuenta de la insensatez de no hacerlo. La satisfacción del franquiciado es un concepto de múltiple dimensión debido a la propia naturaleza de la franquicia : Respecto a la forma de la selección o reclutamiento,( básico para muchas cosas), a la marca, a la formación o entrenamiento, al liderazgo del franquiciador y su apoyo, respecto a los otros franquiciados, manuales de franquicia…y muchas otras manifestaciones.

Sus repercusiones son evidentes y ya incluso investigadas y demostradas en estudios acádemicos (Hing 1995 Franchisee satisfaction: Contributors and consequences) demostró la importancia de la satisfacción entre los franquiciados existentes y su relación con la posibilidad de recomendación de éstos a nuevos candidatos. En ese mismo estudio demostró también la relación entre esa satisfacción y la posibilidad de que esos franquiciados se conviertiesen en multifranquiciados de la misma enseña.

Morrison en 1997 demostró la importancia de esa satisfacción en relación a la actividad del franquiciado en su unidad, respecto a la implicación organizacional y respecto a las relaciones con el sistema y el franquiciador, así como con la intención de permanecer en el sistema.

Con independencia de lo relavante de los datos, es obvio que ya ha llovido desde dichas conlusiones sin que aquí nos hayamos enterado demasiado.

Parece claro que un alto nivel de satisfacción parece muy importante, ( claro que hay que dar servicio como Dios manda) o yo diría que casi vital o su ausencia fatal, como se quiera,, porque los franquiciados que no recomiendan su franquicia a otros, o peor aún que activamente la desaconsejan ( que los hay) repercuten negativamente en el crecimiento del sistema y en su crecimiento “sano”. ( No hace falta resaltar lo “terminal” de dicha situación en sistemas con relativamente pocas unidades).

Dicho todo ello, se puede si se quiere seguir ignorando a los estudios de satisfacción o calidad del servicio en las cuentas de explotación de las unidades, pero a lo mejor ello explicaría en una parte importante los cierres de los últimos años a los que se aludía el otro día en Zona franquicia Blog ( aprender de los errores )y que despertó tanto interés en la discusión al efecto creada en Linkedin.

Yo personalmente creo sinceramente que no tendría un sistema sin dedicar un tiempo a ello, y para ello hay que medir, no vale decir que la información que tengo es que la gente está contenta o que a mi me parece que todo va bien, porque sencillamente eso no es medir, es imaginar, y de “visionarios” ya hemos visto unos cuantos en el sistema de franquicia y sus resultados aunque espectaculares durante un tiempo suelen ser desastrosos a medio plazo, cuando no “pobres directamente”.Directamente, sin medir no se puede mejorar.

Por otro lado no quiero acabar mi post de hoy sin resaltar la importancia de los datos de satisfacción para “reparar” de forma eficiente y económica las cosas, dada la precisión del tiro en este caso, pasando de una dirección del sistema errática basada en intuiciones y voluntarismo a una dirección más profesional y certera que además tendrá el premio de la mejora de la satisfacción de sus franquiciados, gracias a su cirugía certera producto de un buen “diagnóstico”. A ponerse las pilas pues.

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La Duración del Contrato de Franquicia

Pues este es un tema del que hablo mucho, pero es claro que debe ser en mi actividad profesional, porque en el blog no he encontrado nada a pesar de usar el buscador con varias palabras, será que despues de 907 post está difícil encontrar lo que uno escribió, aunque sinceramente no recuerdo haber escrito nada al respecto, será que me hago mayor.

Siempre por una cuestión de estabilidad he abogado por contratos largos, basandome en los siguientes argumentos:

– Una cadena de franquicia es fuerte porque tiene unidades ( de verdad, no de las de boquilla), por ello mantenerlas en el tiempo sin alteración ni inestabilidad de ningún tipo es bueno, sano y permite asegurar ingresos recurrentes por royaltys y distribución de producto que son esenciales para la estabilidad.

– renovar una unidad tiene un coste infinitamente inferior a conseguir una nueva apertura, y el resultado es mejor y sin riesgo.

– Cuando los retornos de inversión superan o rondan los tres años, parece absurdo exigir inversiones que sólo produzcan rentabilidad a partir del año 4 hasta el 5. Es poco comercial y sinceramente yo jamás compraría eso.

– Un contrato largo favorece la relación y el mantenimiento en la cadena, así como el sentimiento de pertenencia a la misma que es esencial en esa relación que menciono.

No obstante el gran argumento en contra es: “Josan, quién se compromete a 10 años hoy, no eres tú el que dice que vivimos en un mundo cambiante y que las circunstancias pueden modificarse completamente en la cadena y el entorno en 3 o 4 años, ¿cómo aconsejas entonces unos contratos tan largos que pueden quedar desfasados por la propia política estratégica de la cadena o por lo inadecuado de las ecuaciones de cambio entre franquiciador y franquiciado con el tiempo?.

La verdad es que me siguen sirviendo los cuatro argumentos del principio y hay técnicas legales para adecuar los contratos al cabo de determinados períodos de tiempo venciendo la objeción planteada. Pero como siempre se pueden encontrar determinadas soluciones de compromiso, de hecho recientemente en mi trabajo hemos pactado con una cadena hacer contratos de 7 años como solución intermedia que supera bastantes obstaculos de los planteados, aunque siete años siguen siendo mucho tiempo.

Al final un 5+2 puede ser una solución, aunque un 5+5 a mi me sigue pareciendo bien, en cualquier caso hagamos lo que hagamos apostemos de forma clara por la estabilidad de nuestra red y de la inversión franquiciada, porque la estabilidad ( que no el inmovilismo) suelen llevar a la rentabilidad.

En cualquier caso los de opiniones contrarias, por favor, que dejen oír su voz y así todos aprendemos más.

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