La Damnatio Memoriae o «condena de la memoria» era una práctica de la antigua Roma consistente en, como su propio nombre indica, condenar el recuerdo de un enemigo del Estado tras su muerte. Cuando el Senado Romano decretaba oficialmente la damnatio memoriae, se procedÃÂa a eliminar todo cuanto recordara al condenado: imágenes, monumentos, inscripciones, e incluso se llegaba a la prohibición de usar su nombre.
Me atrevo sin embargo a relacionar, ( para ayuda del que quiera) algunas de las causas de estos batacazos olvidados por la damnatio franquiciae.
Los modelos de negocio que triunfan «viralmente» desde su inicio obedecen necesariamente a negocios «poco testados»en consecuencia no se tiene toda la información necesarÃÂa del modelo para su escalabilidad franquiciadora. Carecen de una curva de experiencia que enseñe de los fracasos inciales del modelo, porque no los ha tenido con lo cual «falta» una parte de la experiencia necesaria.
Los crecimientos exponenciales de inicio en Franquicia adolecen obligatoriamente de «curva de experiencia» de gestión en franquicia y en consecuencia estos nuevos exitosos franquiciadores adolecen del conocimiento necesario de «cómo» gestionar la red y de los recursos necesarios para ello. Frecuentemente tal carencia desemboca en quejas franquiciadoras, problemas de servicio y problemas de percepción del servicio que se presta.
Normalmente crecimientos rápidos aseguran una mala estructuración financiera inicial que estrangula la TesorerÃÂa por dos problemas básicos: gasto excesivo e ineficiente y reparto prematuro de dividendos como consecuencia de la alegrÃÂa con la que entra el dinero. Por otro lado la falta de planificación financiera previa origina ecuaciones de cambio franquiciador/franquiciado desequilibradas e incorrectas ,que si son a favor del franquiciador generan problemas de agravio y si son a favor del franquiciado generan problemas de ineficiencia del servicio a prestarle por falta de recursos ( o mejor dicho, mala planificación de los costes de los mismos o de su alcance).
No es una lista exhaustiva, pero desde luego si bastante certera ( o experiencial si se quiere) y cada punto se podrÃÂa desarrollar exhaustivamente, ( especialmente los despropósitos que originan los modelos poco desarrollados y testados, sirva la refinanciación de deudas como ejemplo en su dÃÂa).
PD: los protagonistas de estos fracasos en vez de esconderse, deberÃÂan explicar que pasó y que aprendieron, si quieren yo se lo escribo…y les respeto el anonimato. Cambiemos Danmatio Franquiciae, por Veritas franquiciae 😉
Una cuestión recurrente cuando trabajo para diferentes compañÃÂas franquiciadoras en temas de perfilado de candidatos es siempre la objetividad / subjetividad de la toma de la decisión, que suele generar dudas.
el lÃÂmite de la decisión en la introducción de franquiciados está en aquellos casos que tienes la certeza objetiva de que va ir mal. Ser franquiciador implica una responsabilidad que no se puede eludir
Todo el mundo llegó puntual y la verdad que rápidamente nos enzarzamos en cuestiones de Franquicia en la ávidez que teniamos los tres por conocer más.
Hablando de operaciones ambos coincidirieron en la importancia clave de algo que estas dos enseñas hacen muy bien: «marketing», y las dos tienen departamento interno propio, que yo conozco y puedo afirmar que es clave en su desarrollo y que demuestra que las dos ponen su foco en «vender»..
No voy a ocultar, que existen ciertos avances ( todavÃÂa pobres a mi entender) en el campo de la segmentación de contactos (leads) y sus automatismos para la comunicación, plasmados en el programa FRAN y algún otro, pero lo cierto es que más alla de esa apuesta solo se vislumbra el desierto del Gobi.
Causas? no me corresponde a mi identificarlas, sino más bien a cada cual, pero me parece interesante cuanto menos una breve reflexión sobre ellas.
Successful brands must also adapt their franchise award process to include ways for prospective franchisees to investigate the brand on the website. That includes uploading interactive media, brief but informational videos and links which allow people to begin exploring the opportunity. This messaging must be compelling enough to encourage people to continue the process.
En definitiva, la interacción que es consecuencia directa de la instantaneidad y del compromiso inmediato de los millenials con la red, instalada en el proceso de venta y seleccion de candidatos, seguro que aportaria otros resultados. Sin duda. Los Millenials buscan emociones y en la franquicia sin duda las hay…y fuertes. hagamos que se vean y ellos vendrán.
La bajada del consumo consecuencia de un mayor ahorro por el «miedo» y del repunte de algunos precios hace que los números de ventas de retail, servicios y restauración ( es decir, todo lo que usa sistema de franquicia) sean en general, malos o muy malos.
Eso si mientras tanto Hacienda prosigue su caza de brujas particular de búsqueda de defraudadores, ( nunca he pensado que la defraudación fiscal sea buena, pero me parece claramente que ahora lo que toca por parte del Ministerio de EconomÃÂa y Hacienda es ayudar a la creación de empresas y de riqueza, no gastar recursos persiguiendo fantasmas de los que «si generan» riqueza)
Pero claro para eso hay que tener un proceso de venta, escrito, parametrizado y tasado que se debe usar y sobre el que tiene que haber datos históricos, en caso contrario, uno persigue gallinas…o besa 3.000 sapos.
Cuando hablamos de proceso de venta de una unidad franquiciada mucha gente entiende que la cosa en principio acaba con la firma del contrato de franquicia. de hecho he oÃÂdo decir a más de un director de expansión que hay comerciales de expansión y brokers que consideran que su trabajo acaba ahÃÂ. Y puede ser que sea cierto, pero lo que claramente no es cierto es que «el trabajo» o «el proceso» acaben ahÃÂ.
Sigo pensando que eso, no sólo es asÃÂ, sino que la ausencia de ello acaba provocando problemas de insatisfacción y sigue alimentando una de las máximas del «conflicto de franquicia» cual es:
«La semilla de todo conflicto se halla en el proceso de venta»
b) El Franquiciado en cuestión tiene una percepción negativa del sistema y teme que el Franquiciador sepa lo que va a revelar y que eso le suponga represalias comerciales y de relación y en ese caso hace exactamente lo contrario al ejemplo anterior, es decir, piensa mal y dice bien.
Para evitar los efectos de este problema, es mejor que el candidato ni mencione su zona ( o mienta respecto a ella) y que sobretodo pregunte a unos cuantos franquiciados, siempre la extensión del universo encuestado minimizará el margen de error y le dará mayor riqueza de opinión.
En el caso del franquiciador tal vez serÃÂa una mejor una formación e información continuada para que la red entienda que el crecimiento de una franquicia es siempre positivo y aumenta las ventas, no reparte las que hay, porque el conocimiento de marca es una de las bases del sistema.
En fin, un tema al que más vale estar atento, y en el que muchos viven en la luna de Valencia.
Con independencia de que franquiciadores avezados o sedientos de nuevas unidades, se vuelquen de forma arrolladora sobre esos «cervatillos», (actitud cada vez menos frecuente aunque aún hoy persistente en porcentajes que me desagradan), o sencillamente que se aprovechen de esa circunstancia de forma inconsciente, la realidad es que se deberÃÂa ser consciente, muy consciente de lo irrentable y frustrantes que son esas ventas para todos.
Al final un candidato que decide emotivamente es claramente un candidato poco preparado. Se puede «preparar», sencillamente esperar a que madure, o rechazar lisa y llanamente porque abrir para tener un conflicto posterior o para cerrar ni que sea dos años más tarde es algo en lo que sencillamente TODOS pierden dinero, tiempo y energÃÂas…y no está el patio para eso.
La realidad de la crisis actual se manifiesta de forma desgarrante en la ausencia de recursos para emprender, 4.160.000 parados que no consumen ni generan riqueza de ningún tipo lastran de forma irreparable la economÃÂa y el crecimiento del paÃÂs.
Demasiada población activa de brazos cruzados !!!!
Lo cierto es que de emprender hay ganas, pero lo que no hay es confianza en el consumo en las ventas, lo que unido a la escasez de recursos haga que más de uno se lo piense a la hora de iniciar nada, franquicia incluida, porque ahora «emprender» es más caro que nunca, porque un analisis y una proyección acertada, salvo en casos excepcionales ( que ciertamente los hay) , obligan a pensar que en los primeros meses las ventas serán estrechas y eso sin duda a efectos prácticos es más inversión que luego hay que amortizar.
Lo digo porque a veces se aplaude el voluntarismo y las ganas frente a la escasez de recursos, en un discurso que tiene mucho de sentimental y vende, pero que afina poco desde el punto de vista financiero y en consecuencia asume riesgos de forma poco consciente mete a la gente en «saraos» innecesarios.
Al final se trata de buscar formas colaborativas de inversión que permitan cambiar el «palante que no pasa nada», por a lo mejor una estructura financiera más afinada en reparto de aportación de capital que permita entradas y salidas bonificadas del mismo al cabo de un tiempo sin que haga falta arriesgar más de lo que ya de por si exige arriesgar un negocio, porque al final, vale más ser menos porcentaje de mucho que todo el porcentaje de menos… o nada
Veamos primero lo que ha comentado nuestra gente en el blog de hoy (por ayer), La gente no se ha definido por un lado o por el otro y más bien apuesta por soluciones mixtas, con el matiz de expansión internacional que parece ser harina de otro costal.
Parece claro por lo dicho que el broker no es un intermediador cualquiera, debe conocer, perfiles y procesos del franquiciador y entender el concepto que vende para hacerlo como si fuese suyo, lo cual parece obvio, limita completamente su cartera de producto ( número de enseñas) a un tamaño chiquitin.
Insiste bastante Enrique Morales en la falta de profesionalidad entre las posibilidades a elegir, y recuerda el ahorro de costes que supone un externo.
En cuanto a los departamentos de expansión propios las conclusiones son un poco más limitadas, pero claramente las hay:
Todos los que han comentado, asumen la existencia de un departamento de expansión como algo claro. Entre otras cosas porque parece claro que una compañÃÂa franquicidora debe crecer y por lo tanto parece anti natural no contar con esfuerzos destinados a la expansión.
En el grupo de Linkedin se decÃÂan más cosas que me parece interesante trasladar:
Algunos son partidarios de brokers y otros no, depende de la tipologÃÂa de brokers. Existe un rechazo mayoritario al broker grande con muchas marcas, porque se entiende que si es asÃÂ, poco implicado estará en los valores y proceso de la compañÃÂa y solo estará interesado en conectar y cerrar la operación.
Algunos objetan al broker como externo «no capaz» de trasmitir «la relación» y valores de la compañÃÂa franquiciadora y su staff, al candidato, y añaden el romanticismo que no debe perderse de generar un propio departamento interno muy ligado a los objetivos de la compañÃÂa, ( extremo que a mi sinceramente no me parece incompatible con lo otro).
En nuestros comentarios Jorge Sojo, por su trabajo, nos habla de la expansión internacional y de las ventajas en costes que supone tener un departamento de expansión internacional, sobretodo en los inicios del mismo, (cuestión en la que convengo). Lo cierto es el argumento descansa sobre una premisa muy obviada por el mundo franquiciador español cuando sale al exterior, cual es que la expansión internacional….cuesta dinero.
En este blog, hemos hablado de los brokers en franquicia, en más de una ocasión, comentado sobretodo la dificultad que supone la inexistencia de brokers exclusivos de franquicia, ( es decir, los que son brokers pero no son Gran Consultora o bien sencillamente los que son exclusivamente Brokers de Franquicia).
Reconozco que yo, que trabajo de broker ( aunque no doy servicio a franquiciados, sino sólo a franquiciadores) las veo…difÃÂciles, aunque creo  poder contestar bastante bien a todas, sin embargo estoy convencido que a más de uno le harán «moverse en la silla».
Veamoslas porque desperdicio, no tienen:
¿Exactamente cuanto tiempo hace que es usted broker?
¿Cuál es su experiencia en Franquicia?
¿En cuántos artÃÂculos de Franquicia ha sido usted citado? ( yo aquàreconozco que en España anadirÃÂa…Distinga entre artÃÂculos de grandes portales y prensa especializada ?
¿Cuántos artÃÂculos de Franquicia ha escrito usted?
¿Es usted franquiciado? Si es asà¿Recibe usted dinero por generar contactos o cerrar operaciones?
¿ Puede usted darme una lista de 20 personas que hoy sean franquiciadas como resultado de su trabajo?
La castiza expresión andaluza que me da hoy tÃÂtulo al post me ha venido a la cabeza dándome una vuelta por Sobrefranquicias ( hace dÃÂas que no pasaba por allà) donde me encuentro con un interesante post que lleva a una reflexión que tenia un poco olvidada. El Post llevaba el sugerente titulo de ..Conoces realmente a tus candidatos? Ejemplo real de un franquiciador.
Una vez más, via Franchise King, ( sin duda una interesante fuente ) me llega la noticia de que Forbes.com ha listado 400 «operadores», (no necesariamente franquiciadores, pero si los más) cuya inversión total está por debajo de los 100.000 USD..PERO….. que además llevasen por lo menos 5 años en el negocio de franquiciar ( o asimilado) y que en la actualidad continuasen abriendo unidades.
Posteriormente, con la ayuda de Robert Bond han seleccionado las mejores 20 con el tamiz de los siguientes criterios más que razonables:
canon de entrada
n º de unidades ( más de 50 puntuaba más)
Coeficiente de supervivencia, ( porcentaje de cierres los primeros cinco años en relación al total de unidades existentes en la actualidad, naturalmente a menor coeficiente, mejor calificación).
Coeficiente de asistencia.( ratio de personas de central por unidad).
Interesante lista para los potenciales franquiciadores americanos..los españoles tendrán que esperar o seguir guiándose por un nRegistro de Franquiciadores poco fiable.
Para que luego digan que no doy ideas a los «grandes» de la consultoria de franquicia… «apañola»
Durante la comida / celebración, el franquiciado comentaba con uno de los formadores que tendrá, que acudia al acto, y justificando su decisión de franquiciarse le decÃÂa:
«En mi vida hice muchos negocios, y en esto no hay secreto, de los que sabÃÂa algo , fueron más o menos bien, de los que no sabia nada fueron un desastre, por eso ahora a mis 60 he decidido franquiciarme»
Es decir, mientras el entorno en un caso fue totalmente favorable a la apertura porque ese «entorno» de la persona lo veÃÂa claro además de ella misma. En el otro caso «el entorno» a pesar del profundo y «objetivo»
convencimiento ( con datos pesimistas del Plan de negocio preparado y adaptado ya a un local excato y adecuado), era absolutamente negativo y contrario al cierre de la operación alegando «asunciones» más propias del desconocimiento y la desconfianza que de verdaderas objeciones negociales y de planteamiento del modelo o de idoneidad del candidato.
Lo cierto es que hoy uno es franquiciado y el otro no y que fue el «entorno» prácticamente en cualquier caso incontrolable para central y broker, el que tomó o forzó la decisión.
¿Se puede trabajar el entorno?: Hasta cierto lÃÂmite. El entorno nuclear familiar del franquiciado no sólo se puede, sino que se debe trabajar, sobretodo por lo importante que es en el sentido, no sólo que tiene cierta capacidad de influencia en la decisión final, sino que es efectivamente el que va a sufrirla para lo bueno y para lo malo. Pero ciertamente ahàacaba la capacidad de influir, es decir, el amigo del tenis que tiene un amigo que tuvo una experiencia negativa en franquicia, el director de banco que asume que sabe lo que es franquicia y la ve negativa en el caso del candidato, ( que no le va a dejar el dinero vamos), el gestor que no sabe lo que es la franquicia y dice que es mala o simplemente las opiniones negativas de los que están alrededor del candidato y no son empresarios, por lo que su miedo al riesgo, por pequeño que este sea, siempre les empujará a dar una opinión negativa,…Esos son «incontrolables» pero resulta que la experiencia demuestra que pueden ser crÃÂticos.
O a lo mejor es que lo que la franquicia en cuestión necesita es una candidato que tenga un perfil sin inseguridades psicológicas que le ahorren las «encuestas» del » entorno» antes de tomar una decisión.
Y si además nos espabilamos para que el sistema tenga un «buzz» o rumor positivo pues mucho mejor.
El franquiciado es la unidad básica de todo el sistema. No puede fallar, debe haber muchos y buenos y eso no se consigue por suerte, se debe trabajar en el proceso de expansión. Cierto que en determinadas fases de la vida de una franquicia, especialmente en la «emergente», las tensiones de tesorerÃÂa colocan a la dirección de la franquicia en «dicotomÃÂas» complejas ( ¿dinero o franquiciado malo?) pero lo cierto es que aún en esas situaciones siguen operando los 4 hechos básicos relatados.
Si a uno le cuesta un poco «digerirlos», basta con entender que no todos los candidatos que se acercan a mi franquicia son iguales. Y no todos son adecuados para mi negocio especÃÂfico. Por ello es importante conocer las especÃÂficidades claras de mi negocio, porque me permiten definir el perfil adecuado de candidato y en consecuencia lanzar los mensajes adecuados para llamar a ese tipo de candidatos, por los canales adecuados para que se generen los contactos.
Aunque el final de la crisis todavÃÂa no es «fechable» si es cierto que determinados signos de recuperación externa permiten ver algunos halos de luz hacia el final del tunel.
El problema, como dice el artÃÂculo es que no vaya a a ser que nuestras habilidades de expansión con este tiempo de crisis se acaben congelando, porque si bien la salida a esta crisis no es «fechable» ( en este paÃÂs a fecha de hoy no se ha hecho nada para salir de ella), lo cierto es que un dia el mercado volverá a ser favorable a la expansión y habrá que estar «estructuralmente» preparado para ella.(departamentos de expansión – hoy extinguidos en algun caso -, tracks de venta parametrizados, generación de contactos, etc..).
Aunque lo cierto es que hoy por hoy, hay enseñas, pocas, que están creciendo y algunas es verdad que lo hacen porque sus negocios son aciclÃÂcos, pero algunas otras están haciendo las cosas bien en Expansión con negocios probados, perfiles definidos, y tracks de venta perfectamente parametrizados.
En definitiva, que no olvidemos que lo esencial en franquicia, es crecer, y en consecuencia hay que estar preparados para ello.
A pesar de que cuesta aún mucho que la gente «seleccione» franquiciados, ( la verdad es que costumbre de seleccionarlos…no hay), creo que puede ser de gran ayuda para los que lo hacen, el señalar algunos de los errores fáciles que se cometen al «pretender seleccionar»:
– Muchas enseñas «pretendidamente» desarrolladas se parecen más a una pequeña empresa que otra cosa. Tienen unos pocos miembros en el staff, terriblemente comprometidos y voluntariosos, que desarrollan un montón de funciones, pero normalmente ninguno es experto en selección y gestión de personal ( de franquiciados ya ni digo, porque eso en España no puede haber…), que es probablemente el «expertise» que para seleccionar franquiciados harÃÂa falta.
– Muchos franquiciadores piensan que se pueden fiar de su instinto y olfato, lo cual es más fácil que admitir las dificultades que plantea la tarea de escoger franquiciados.
Una vez más aprender de estos errores es para «alumnos avanzados» del blog, porque la mayorÃÂa siguen aún en el «…si respira, padentro»…y asànos va. Aunque estoy completamente convencido de que muchos de esos, si pudiesen cambiarÃÂan todos sus franquiciados, y lo cierto es que se puede, pero se necesita dinero y tiempo, y claramente es mucho más caro que haber empezado más lento y seleccionando.
El camino fácil es siempre el más rápido pero suele no llevar a ninguna parte…
Las tensiones de tesorerÃÂa de los sistemas de franquicia emergentes y los errores a los que empujan,…llevan a más de una muerte prematura.
Me piden desde Feria de Valencia, que aclare porque se me habÃÂa pasado, ( cierto!!!) que en el precio del stand comentado en el post Franquicia y feria: ¿Un punto de inflexión? no explicaba que el precio del suelo va a parte y7 que este año tiene un 20 % de descuento (para todos !!!!) o sea que a los numeritos del post en el stand de 16 metros habrÃÂa que añadirle unos mil eurillos más…los números por contacto siguen saliendo razonables ( en vez de a 60 salen a 80,…no es para suicidarse) y mi argumento sirve igual…naturalmente cuantos más contactos hagas más baratos salen..  🙂
Via twitter me llega un interesante post de Paul Sagreto titulado «Transitioning Corporate Execs: Good or Bad as Franchisees?» (Transformar ejecutivos en franquiciados: es bueno o es malo?, en tradución libre) en el que resume el resultado de lo que la gente contestó respecto a este tema en un grupo de linkedin.
Anyone looking at a franchise should take their time, talk to other current (and former) franchisees, find out what is involved in success, and what may contribute to failure within that particular franchise. Then, each person has to look deep in themselves to understand if they are truly prepared to start a business…»
En relación al concepto debo decir que me ha encantado la presentación, en primer lugar por la exquisitez en las formas y en las relaciones que en general caracteriza a esta compañÃÂa y en segundo lugar porque han «paliado» perfectamente la novedad innegable del concepto ( se trata de una marca y un concepto nuevo), con un excelente trabajo de desarrollo y una aplicación muy correcta de su experiencia en operaciones de franquicia ( en cuanto a unidad y a distribución) al nuevo concepto, a lo que han añadido además su apuesta de centros propios en lugares de calidad contrastada ( entre ellos la nueva terminal del aeropuerto de Barcelona).
Las presentaciones se hacen de 20 en 20 potenciales franquiciados y en ese «tête a tête» inicial el franquiciado no toca solo el producto y lo degusta, ( no dejo de maravillarme de los fántasticos sabores y texturas que se pueden conseguir hoy con cuarta gama de producto) sino que puede departir amistosamente no sólo con el broker de su zona que le toca, sino con el director de expansión o los socios de Comess o su mismisimo Presidente Manuel Robledo; En definitiva «se vende staff» que es una de las cosas que genera confianza.
Al final el mundo de los negocios es riesgo y nadie sabe como irá nada cuando ofrece algo nuevo, pero por haber «hecho los deberes» y «muy bien hechos» el Grupo Comess no va a quedar. Eso esta claro !!!
Seguiremos de cerca el «Boom de China» by Comess.
La ventaja financiera del primero de los casos para mi es indiscutible, ( tiene menos riesgo financiero la apertura de centros franquiciados y es más acorde con la lógica del servicio que debe prestar una central). De hecho como ya escribàhace unos meses sigo pensando que:
«A partir de un número determinado de Franquicias, esta claro que el negocio de central es dar servicio a cambio de royalties. Ese y no otro es el negocio de un franquiciador. El apalancamiento de centros propios muy propio de situaciones iniciales de emergencia está bien al principio, pero cuando el negocio es dar servicio, se esta creando una estructura para ello y el resto estorba.( por rentable que sea)».
Los que opinan lo contrario basan esencialmente su argumentación en que mal servicio se puede dar al franquiciado si no se conoce la realidad de los centros propios. Pienso que para eso no hace falta tener «muchos» y no veo porque con «pocos» uno no puede saber de que va la cosa, ( sobretodo si es su creador).
Otro argumento de los partidarios de más centros propios es que asàse da fiabilidad a la red de cara a los nuevos franquiciados: «si tengo muchos centros es que va bien y por lo tanto apuntate que esto» funciona.
A pesar de ello durante los dos primeros años abren más centros propios que franquiciados, y dejan de abrir centros propios a partir del sexto año. Esta estrategia les permite aprender mucho y luego trasladar el beneficio de ese aprendizaje al crecimiento en franquicia, dándoles a los franquiciados las ventajas que ello supone.
Suelen gastar más tiempo y dinero en los programas de formación de franquiciados que el resto, dan más información en los manuales de operaciones, dan mucha asistencia financiera y de marketing y requieren más inversión del franquiciado en signos externos y equipo que el resto.
Lo dicho franquicia es dar «buen servicio a los franquiciados a cambio de royalties». Esa es la lógica del sistema de expansión en franquicia y trabajar en cualquier otra dirección es equivocarse.
Una de las cosas que la experiencia del sistema de estos años demuestra sin lugar a dudas es que la Franquicia no es para todos. Hay gente que no responde o no sabe responder a sistemas y normas y otras que para hacerlo necesitan una atención inasumible para la central por irrentable.
Central habrá perdido tiempo, dinero y prestigio, y el franquiciado sus ahorros, su ilusión y su fe en el sistema de franquicia que irá denostando por ahàdonde vaya.
El segundo es más promocional y me lo ha enviado el departamento de comunicación de Neck&Neck y explica más bien la marca y lo que hace, no esta hecho especÃÂficamente para captar franquiciados, pero probablemente lo hará.
Javier de Rivera en su comentario al post de ayer nos introduce en un interesante tema que creo que conviene reflexionar: Javier dice que todavÃÂa se encuentra prospectos que no entienden muy bien lo que es el sistema de franquicia. Y lo cierto es que una de las «creencias» de las que hablaba el otro dÃÂa instaurada en el sector porque un dÃÂa alguien lo dijo es que:«todos los candidatos ya saben lo que es el sistema de franquicia, no es como antes».  Pues bien la experiencia de Javier un montón de años Director General de Neck&Neck y hoy en La Carte des Vins parece desmentir esta afirmación.
Un interesante experimento de Edward Boring explicaba la diferencia entre lo que vemos los hombres y las mujeres al mirar la misma cosa.
El dibujo en cuestión que os presento, era visto por las mujeres como una vieja con pañuelo y abrigo de piel, mientras que los hombres en el mismo dibujo veÃÂan una mujer joven de perfil.
La cuestión es que una vez descubiertas las dos cosas, uno ya sólo sigue viendo «lo que quiere ver».
En estos dÃÂas de crisis en mi trabajo como consultor veo todavÃÂa entre todos los sectores muchos franquiciadores siguen queriendo ver sólo una de las partes del dibujo olvidando la otra visión de la misma realidad.
Se sigue queriendo ver la expansión en franquicia a cualquier precio como remedio a la situación, cuando una mala selección consecuencia de la presión por el crecimiento o la TesorerÃÂa, pueden ocasionar muchos más problemas en la cuenta de resultados de la central que cualquier mala gestión en otro orden, de hecho ejemplos ya hemos puesto muchos en este blog.
Al final la consecuencia de ello va a ser sin duda un aumento de la conflictividad. Me reconocÃÂa hace unos dÃÂas un directivo de una importante central que efectivamente la ausencia o laxitud de los criterios de selección les estaban condenando a un sistema con conflictos que lastraban claramente los recursos, (sobre todo en tiempo) de la central.
Al final hay que querer ver las cosas, y darse cuenta que el sistema de franquicia español si quiere ganar credibilidad, necesita merecerlo, y para ello se necesita querer ver.
Como hoy, (por ayer) es fiesta en Barcelona, me ha dado por acercarme con la familia a la Jornada Castellera que se celebraba en la Plaça de Sant Jaume de Barcelona, lo interesante de los «Castells» es que como muy bien han identificado mis hijos pequeños cuanto más arriba quieres subir, menos tienes que pesar, los niños pequeñitos «4 a 6 años» los «ainxanetas» que son los que coronan el castillo son los que menos pesan, mientras que el resto del Castell aumenta proporcionalmente de peso a medida que está más cerca del suelo.
De hecho el gran secreto de los «Castells» es la masa de gente que hay en el «suelo» apuntalando las bases que van subiendo. Y finalmente el jefe de la colla castellera suele estar en el balcón de la plaza del ayuntamiento donde se celebra la jornada dando ordenes.
Los que apuntalan suelen «no irse» cuando al ver el castillo cargado y el ainxaneta coronándolo, lo sienten como algo suyo, sienten que son de la colla castellera ( del sistema de franquicia), porque en caso contrario no harÃÂan el esfuerzo que hacen, que sus compañeros de colla suelen reconocer SIEMPRE.
ConvendrÃÂa no olvidar el ejemplo de los Castells, porque sus normas se parecen a las del sistema de franquicia, y en el mercado de franquicia hay muchos castells que no se consiguen montar por no seguir las normas y muchos que una vez montados se derrumban.
Los ejemplos si os parece que los ponga el lector.
En una unidad franquiciada cuyo nombre no hace al caso, recibàel jueves pasado un trato, grosero, maleducado y absolutamente impertinente por parte de la…»franquiciada».